随着企业所实施的项目越来越复杂，企业也需要更多的专业知识来应对成倍增长的项目管理的复杂性。在企业开始实施项目管理时，通常是一种混乱的模式。

　　 比如，企业很可能会使用一些基本的进度表工具，如里程碑图表，也就是把一些关键事件和时间点结合在一起的图表。但是随着越来越多项目完成了，管理层可能会认为一个项目的活动会影响其它项目的进展。管理层则要求项目使用进度计算软件来排定企业所有项目的进度。这时，制定进度表不再是混乱的做法了。那些负责计算和排定多个项目进度表的人员，必须具备专门的进度制定的技能。

　　这种专门的进度制定的知识包括了多方面的活动，进度表、预算、项目建议书、评估供应商、选择项目、管理风险、识别需求、管理需求变更、应付项目“政治”，以及树立权威。

　　这时候，企业就需要具备广泛的项目管理知识和经验的咨询师的帮助了。高级经理也可以借助这些咨询师的帮助来制定战略，决定行动的方向，同时，项目成员也可以借助咨询师的“外脑”来解决日常项目中的问题。

　　如果只需要临时性的项目管理咨询，则咨询公司或大学研究机构提供的服务就是一种成本收益更合算的方式。然而，如果企业下定决心要用项目的方式来管理企业，那企业肯定需要项目管理专家长期持续的帮助。内部的项目管理专家就可以确保我们随时获得相关的服务。内部的项目管理咨询师通常来自于项目管理办公室。

　　在1990年代，诞生了一个新的术语，说明了内部咨询师的重要职责之一：指导（Mentoring）。指导的概念强调了咨询师主要的工作不是解决企业的问题，而是为企业员工提供解决项目管理问题和挑战的知识和深入的认识。

所谓咨询和指导的角色

　　内部项目管理咨询师和导师的角色一直在不断演进。如今，他们的角色已经定义得很清楚了：

　　1) 帮助制定项目建议书

　　2) 为项目启动提供支持

　　3) 实时响应项目的需要

　　4) 风险评估

　　5) 把项目引入正轨

　　6) 对高级经理的指导

下面会详细介绍这些活动。

帮助制定项目建议书

　　有能力的项目管理咨询师都有多年的项目经验。他们曾参与过很多项目建议书的编写和评估，因此他们可以在编写项目建议书方面提供很多帮助。

1) 他们可以向企业介绍如何有效地编写项目建议书。

2) 他们可以亲自编写项目建议书中的部分内容，包括了项目中采用的实现项目建议的项目管理方法。

3) 他们可以评审项目建议书。

为项目启动提供支持

　　项目有个好的开始，就成功了一半。项目管理咨询师可以向同事们介绍项目成功启动所面临的挑战。如咨询师可以向项目组传授如何制定好的项目章程和项目任务书。还可以由他们来策划和组织项目启动会议。一旦项目组参与过两、三次项目启动会议，今后就不需要项目管理咨询师的手把手指导了。

实时响应项目的需要

　　在项目实施过程中，有很多难以预料的事情发生。重要的供应商可能突然破产；合同可能会起纷争；客户可能会要求增加付款但缩短开发周期；还有一些事先预料到的挑战也会发生。新进的项目成员需要更多指导。项目管理咨询师的重要职责之一就是随时应付项目组可能的需要，为他们提供支持和帮助。

风险评估

　　许多项目的失败都是因为项目一开始时做出了无法遵守的承诺。有人承诺客户四个月完成实际上六个月才能完成的项目。项目组是不可能在这个时间内交付的。随着进度的延误，项目很可能成本超支。同时，客户也失去了信心，因为项目组无法达成最初的承诺。

　　企业应该在签订合同之前就认真地评估风险。项目管理咨询师要评审交付日期和预算是否现实。咨询师评估完这些数据之后，要把自己的意见写下来，他们没有权利要求烂项目停下来，但他们的意见可以给管理层提供决策支持。

把项目引入正轨

　　最近的研究表明，信息技术领域的项目只有极少部分可以按时、按预算、保证质量完成。因此，很多项目都需要“恢复”状态，也就是说，需要投入额外的精力来把这些项目拉上正轨。

　　把这些项目拉上正轨需要很多的经验和手段。比如，当项目进度延误时，大家常常认为增加一些资源就是解决之道。实际上，这个办法只能让项目的情况恶化。有经验的项目管理咨询师会用一种有用的办法来帮助项目解决这个问题。他们会使用一些进度表工具，如PERT、CPM图来识别提高项目绩效的最佳方法。

对高级经理的指导

　　实施项目管理方法，一位着一定程度上改变了企业做事的方式。原本职能型的架构可能让位于扁平的架构。项目管理要能运作起来，必须要得到高级经理的全面支持。

　　企业常常遇到的问题是，高级经理忽略了项目管理的地位。项目管理咨询师和导师就可以为高级经理“洗脑”。比如，企业可以采用基于活动的成本核算体系来有效地控制成本，这个概念与高级经理所熟知的总账成本体系完全背道而驰。如果没有咨询师的指导，高级经理可能永远不会抛弃传统的总账成本体系。

项目咨询师和导师的特质

　　如果项目管理办公室需要项目管理咨询师，应该考虑两种类型的咨询师。标准咨询师（Standard Consultant）至少应有五年的项目管理经验，具备基本的项目进度表、预算、资源分配的经验。高级咨询师（Senior Consultant）要具备同样的技能，但还应该至少有10到15年管理重要项目的经验。

　　项目管理咨询师如果想要高效地工作，和他们一起工作的人必须高度认可他们的水平。项目管理咨询师必须是可信的。他们的知识和能力就是他们的权威。

　　保证项目管理咨询师权威的一个方法就是只聘请那些具备项目管理职业资格证书的人员。除此之外，项目管理咨询师还必须要证明自己具备实战经验，而不是象牙塔中的理论家。

　　企业在构建项目管理咨询师团队时，常见的问题是发现这代价不菲。高级项目管理咨询师和导师的薪水和高级工程师的要价差不多。然而，精挑细选出来的项目管理咨询师和导师应该是值这个价钱的。