根据IPD、PACE等第三代研发管理的思想及方法，研发管理体系按照运行效果和过程成熟度可以划分为非正式的管理、优秀的功能、优秀的项目、优秀的产品组合、世界级五个水平等级。那么，这五个等级各自有何特征？中国企业的研发管理水平处于何种状态？
　　我们知道CMMI划分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级、优化级五个成熟度等级。这种等级划分主要是以过程的成熟度为依据的，并不能反映体系的真实运行效果，这就是我们经常发现已经通过了CMMI 3、4级甚至5级认证的企业，研发体系运行的效率和效果并不一定好的原因。所以，我们要客观考察一家企业研发管理水平的高低，不能光看过程的成熟度，而主要应从运行效果的角度来评估。以下就是从研发管理体系运行效果为主，结合过程成熟度将研发管理体系划分的五个水平等级：



　　级别1（非正式的管理）一般出现在企业初创时期，类似“游击队”式的做法。级别2（优秀的功能）代表企业已经建立了完整的功能部门，但是功能各自为政，跨功能运行困难。下一步，企业必须以项目为主线建立各功能之间的协同作战机制，实现项目从概念到市场跨功能的有效运行，标志着达到级别3（优秀的项目 ）。但是，企业从长远发展来看，不能仅关注单个项目的成功，而要关注形成优秀的产品组合。级别4（优秀的产品组合）关注的是建立产品平台，实现产品平台的杠杆利用，以及通过优秀的组合管理实施项目的优选决策，并使项目得到高校的执行。级别5（世界级的研发能力）是标杆级，代表了企业通过长期的努力，不管是产品及技术水平，还是研发创新能力方面都达到了国际领先地位，通过对研发管理体系的不断优化，研发效率大幅度提高。
　　五个水平等级代表了企业研发管理体系演变的五种状态，下表进一步从能力表现、结构、流程、项目管理、产品战略及规划五个维度简要说明各级别的主要特征。

　　级别1的主要特征：产品成功几乎完全取决于个人的经验和能力，最高层和高手在项目中扮演最关键的角色；没有正式的组织架构，但具有“游击队式”的灵活和机动；大家习惯凭经验相机行事，很少建立流程及规范，即使有流程也处于无纪律状态；项目管理的方法没有被正式采用，项目进度目标及计划往往流于形式，“救火人员”比项目经理更受欢迎和尊重；项目都是临时决策和立项，谈不上什么产品战略及规划，没有意识到技术开发与产品开发的区别。
　　级别2的主要特征：各项职能的能力已经完整地建立了起来，依托这些功能尤其是核心功能（如家电企业的工业设计），加上经验丰富研发主管及研发人员的努力，项目时常能取得成功，但失败的项目或者未达到预期的项目更多；组织方式是典型的职能化结构，项目管理的责权主要被分配到各职能部门而不是项目组，项目经理往往有责无权或有责少权，项目组不是一个真正的跨部门团队；建立了很多各职能的工作流程，但比较零散，不成体系，缺乏贯通各职能的产品开发流程，这就好比修了一条公路，每段都修得不错，但段与段之间要么有障碍，要么有鸿沟，汽车在这种公路上能跑得快吗？
　　在级别2，企业尽管应用了项目管理的方法，但由于缺乏跨部门的、责权到位的项目团队，各职能部门负责管理项目和进行项目决策，但各自为政，矛盾频繁，项目经理只是扮演了协调人甚至联络员的角色，而且缺乏统一的、跨部门的流程支持，导致了项目开展中协调不畅、跨功能运作困难。另外，关键技能只限于某些个人知道，既难以从成功的项目获得经验，也难以从失败的项目吸取教训。
　　通常由企业最高层根据公司的战略和内外部环境制定产品规划，或者制定产品开发进度表，但这种规划或进度表往往是凭感觉或临时开会确定的，缺乏完整性、前瞻性和可行性，没有考虑产品平台规划，经常与战略目标不一致和脱节，所以在执行过程中，企业被迫被动响应市场和竞争来选择项目，原来制定的规划或进度表被放在一边，流于形式。而且，企业往往有操之过急或希望满足所有客户之所有要求的倾向，结果摊子铺得很大，开发了很多产品，但成功的产品并不多。
　　处于级别2的企业已经意识到了技术开发与产品开发的区别，但在运作上两者没有实现分离，产品开发中的技术风险很大，也无法提前进行技术开发活动。
　　级别3的主要特征：在纵向职能架构的基础上，建立了横向的跨部门团队；职能部门不再直接管理项目，而由跨部门团队全权负责；统一的跨部门流程已经建立起来，使各项职能实现了有机的联合，并在所有项目得到应用。在级别3，通过组织和流程的变革，各项职能之间的协同能力不断提高，成为项目成功的关键。
　　项目团队是一个重量级的团队。项目经理从协调人的角色转变为团队的领导者，对项目商业成功负责并作出项目的日常决策；项目成员从接口人转变为职能部门的代表，能够完全代表相应的职能部门做出项目中的决策；项目管理的方法得到充分的应用，项目团队建设得到加强。由于采用了跨部门的项目结构和管理方法，实现了项目的高效运作，大大缩短了开发周期，提高了开发效率。
　　处于级别3的企业建立了产品战略及规划的流程，在规划过程中，高层和市场、研发、销售、采购、财务等部门共同参与，甚至跨部门团队负责提出和维护产品战略及规划。除了产品规划外，企业还制定了相应的技术规划。由于建立了前瞻性的、信心十足的产品和技术路线图，技术开发在产品开发之前就提前进行，为产品开发提供关键的技术平台，而产品开发则在产品规划的引导下有序进行，并根据内外环境做出适当的调整。
　　级别4的主要特征：系列产品所共享的产品平台已经建立起来，推动着企业在产品领域取得持续的成功。按照产品、平台、子系统/模块、技术分层的异步开发模式被采用，企业建立了支撑异步开发的组织结构，比如成立了平台开发部门和技术研究机构。产品开发流程得到不断优化和完善，与产品战略和技术过程有效地结合起来，并植根于企业文化中，成为确保产品成功的战略优势。
　　多项目资源的管道管理已经开展，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划，项目所需的资源事先经过平衡，项目的优先次序依项目潜力和管道的状况而定，确保优先的项目得到充分的资源保障。通过对整个产品开发管道进行优化管理，加快项目通过管道的速度，实现多项目运行的高效。
　　有关产品平台的决策越来越受重视，决策基于明确的、前瞻性的产品策略和技术策略。高层在研发方面的重心放在现行的和新的产品平台上，制定明确的产品平台战略及规划，并与技术规划精密联系起来，通过有效的产品开发和技术开发过程而实现。
　　级别5的主要特征：达到级别5的企业已经在产品和技术方面建立了领先优势，但为了保持领先地位，取得更大的成功，企业还需要充分利用外部的优势资源，加强技术合作，所以建立跨企业的创新联盟是这些企业的必然选择。相应地，研发流程需要跨越企业内部，与外部合作伙伴的流程实现集成，同时也需要与企业其它业务流程（如供应链流程、客户关系管理流程）更密切的结合，实现集成的开发链管理。
　　对项目团队进行跨地域、跨企业、跨文化的管理成为项目管理关注的重点。由于很多项目成员是外部机构人员，他们并不受企业内部规章的约束，项目经理无法象对企业内部成员那样直接施加影响，所以项目经理对他们采取的是一种虚拟管理的方式，这要求项目管理系统更加严密和先进。现在一些跨国公司通过利用全球研发资源，实现24小时不间断开发作业，正是跨地域、虚拟项目管理的典型例子。
　　产品战略及规划的过程不仅依靠传统的分析、假设、预测、细分、定位、规划等手段，还需要通过创意管理激发创新，并采用模拟、仿真、消费者合作等方式，寻找最佳的创新组合，使产品创新的预期效果尽早明朗化。同时，非连续创新和破坏性技术越来越受到企业关注，以获得更大的创新空间。
　　用以上五个水平等级对中国企业进行评估，显然对大量传统的生产型和服务性企业是没有意识的，因为在这些企业还根本谈不上具有研发职能。所以，我们仅对中国技术型企业，也就是我们经常称为的高科技企业进行一些分析。汉捷咨询8年来对国内80多家高科技企业进行了深入调研，在培训过程中邀请了150多家高科技企业的主管根据五个水平等级做了自我评估，发现绝大多数企业的研发管理处于级别2左右的水平，部分企业尚出于级别1，达到级别3的企业极少。如果从整个中国高科技企业的范围来看，达到级别4的企业估计仅有几家，而达到级别5的企业几乎没有。代表了研发管理最高水平的华为，应该处于向级别5过渡的阶段。
　　如果对中国高科技企业的研发管理水平进行统计估计，大致上如下图左边的曲线，右边的曲线代表了美国高科技企业研发管理水平的状况：

　　　　

　　从水平等级的评价来看，中国高科技企业研发管理水平集中在级别2左右，与美国高科技企业相比，中国高科技企业在研发管理上大概还差两个水平级别。这也意味着中国高科技企业在研发管理方面还需要付出长期艰苦的努力，才能达到国际先进水平。