事实上，现代对高技术的营销战略的思考都是起源于技术采用的生命周期模型，这个模型来自于20世纪50年代后期开始的对社会群体如何应对非连续创新的社会研究。

　　非连续创新都是一些新的产品或服务，它需要最终用户和市场彻底改变他们过去的行为方式，并向他们承诺双方都同样地会获得新的收益。这个模型应用到市场营销方面，它就会假定，当一个市场面临着向一个新的基础范式转换的时候——例如，从打字机到文字处理机——客户会沿着厌恶风险这个主线而自我隔离，而喜好风险的创新者会移到创新活动的中心，并请求——甚至是要求——成为第一尝试新机会的人，同时对风险敏感的落后者就退居到后面(手里紧紧地抓着些羽毛)。在此中间，模型还对三个另外的群体——早期采用者、早期的多数和后期的多数——进行了区分。

　　从图形上看，这个模型就像一个铃型曲线，见图6-1。

图6-1 技术采用的生命周期

　　铃型曲线的每一个部分代表了偏离标准的标准偏差。因此，早期和后期的多数都偏离正常一个标准偏差，每种都占总数的1/3，而早期采用者和落后者则偏离正常2个标准偏差，创新者则偏离2个标准偏差。它的意思是从左边到右边，变化会逐渐被接受，每一种类型的用户都会有秩序地向前移动。

　　在出现这个模型之前，高技术领域的市场策划者急切需要帮助。我们中的大多数人都是将P&G看做是一个良好的市场营销代表，它在这样一个商业环境下成长起来的。在我们试图将这个公司的方法应用到高技术产品时，我们总是遭遇到各种困难。特别是市场营销沟通的工具并不是很适用，而且，当我们去向人们寻求建议时，他们总是不停地责怪我们将信息弄得太长、太复杂和太无聊。当技术采用的生命周期出现时，我们非常高兴，这是因为它帮助我们解释了为什么我们的沟通会从客户那里得到热情的响应，而有些则是冷遇。

　　为了将这个模型真正变成我们自己的东西，我们将这5个客户群按照下列的方法重新命名：

　　1.创新者=技术爱好者。这些人坚定地相信，新技术迟早会改善我们的生活。此外，他们还在掌握新技术和熟练使用这些新技术的过程中得到乐趣，我们热爱加入到最新、最先进的技术创新中去。因此，他们是全新产品的第一个用户。

　　事实上，所有的组织都支持技术热爱者。在你自己的家里，似乎有一个人——只能是一个人——他能为电话应答机编写程序，在VCR上安装时钟，并能设计出煮咖啡机。在办公室里也是如此。当你的计算机不能正确运行的时候，你会去找谁呢?那当然是技术热爱者。

　　从市场营销的角度来看，尤其在产业营销中，对技术热爱者而言只有一个缺陷，即他们没有钱。相反，他们只有影响。我们花这么多时间与他们在一起的原因就是因为他们是生命周期其余部分的技术守门人。如果他们对一个新产品进行了批评，其他任何人不会来看这个产品第二眼。只有得到他们的认可，一个非连续的创新才会得到公众的认可，因此，我们通常将这些产品送给这些社会群体，从而得到他们的支持。

　　2．早期采用者=有愿景者。这些都是商业和政府领域中的真正革命者，他们想通过创新的非连续性来使过去的行为停止下来，而重新开启一个完全新的未来。他们希望通过首先成为这个新能力的使用者来获得比旧秩序更具竞争力并且无法超越的竞争优势。

　　有愿景者对高技术具有更大的影响力，这是因为，他们是第一个能使企业赚钱的客户群。在这个过程中，他们至少为企业家提供了如风险投资那样的种子基金。还有，由于他们热爱这个新技术，他们会有助于使新产品得到宣传，并在早期的市场中为新产品的成功提供必要的支持。

　　但是尽管如此，另外还有一种情况。每个有愿景者都要求对产品做一些特别的修改，而这些特别的功能是其他消费者无法想到的，但很快这些要求开始使这些刚刚成立的公司对R＆D资源的投入过重。迟早，这些都会促使这些公司去寻找另一种不同的客户，即他真正需要的与其他任何人需要的都一样，这种客户就是务实者。

　　总之，技术热爱者和有愿景者组成了早期的市场。虽然他们的个人动机都不相同，但由于他们都想成为最先的使用者，因此他们就联合在一起，技术热爱者想继续探索而有愿景者想充分利用这种新能力。在技术采用的生命周期中，正如你在剩余部分的客户群中所看到的那样，没有其他人有兴趣成为新产品的首先使用者。

　　3．早期的多数=务实者。这些人构成了所有技术购买者的基础。由于自己的原因，他们与技术热爱者不同，他们不喜欢技术，但对新技术的使用他们会非常小心。再者，他们相信进化，而不是革命，因此他们也不是有愿景者，事实上他们尽量躲避这些新技术。不过，他们对如何使公司的制度运行得更有效率则比较感兴趣。因此，他们对技术采用的是保持中立，而只是在有事实证明它能提高生产效率时，其中包括他们相信的人强烈推荐时才会考虑采用。

　　务实者最喜欢的是负责一个公司以任务为主的系统。他们知道这种基础只会逐步改进，他们非常小心，从而避免其他事物的干扰。同样地，当要求他们采用一个新的范式时，他们都是采取抵触的态度。

　　当他们最终接受这种转变时，务实者宁愿从市场领先者那里购买。这主要有两个原因。第一，市场中的任何人都会使他们的产品与领先者的产品相兼容，所以，当领先者的产品不是最好的时候，建立在它之上的系统却是最值得信赖的。第二，市场领先者会吸引第三方公司进入它的零部件市场，因此，甚至当领先者对客户的要求没有做出响应时，整个市场会做出响应。造成的结果是，务实者已经决定了领先公司的客户将会从市场中获得较好的价值。

　　4．后期的多数=保守者。这些用户对他们自己从技术投资中获益的能力感到怀疑，他们只是在无奈的情况下从事技术创新，这主要是因为他们还有一个选择，这就是让世界的其他部分绕过这一技术。他们对价格非常敏感，也非常多疑，并且非常苛刻。他们的要求很少得到满足，部分是由于他们不愿为任何另外的服务付费，所有这些只是证实了他们对高技术的片面的观点。

　　然而，保守者说明了高技术产品还有很大的未开发出来的机会，尽管会给那些提供服务的企业带来巨大的挑战，但在认真对待的情况下，这些保守者会给许多进入这个市场的新用户提供了承诺。赢得业务和利润的关键是将系统简化和商品化到只要能够正常工作即可。换句话说，保守者非常乐意购买很多世界上最先进的微处理器，前提是这些微处理器能够牢牢地嵌入到BMW中。

　　5. 落后者=疑虑者。这些是对新技术讨厌的人，他们喜欢对高技术产品营销的大肆吹捧提出挑战。他们就像经常出现的批评者一样不是潜在的客户。因此，高技术产品营销的目标不是将产品销售给他们，而是销售给他们周围的人。

　　将这5个客户群联系在一起就构成了技术采用的生命周期。从一个客户群到另一个客户群来开发市场的想法为80年代高技术产品的营销战略提供了基础。这个演进过程如下：

　　◆ 开始就将新产品送给那些技术热爱者，他们能有助于对有愿景者进行教育。

　　◆ 一旦你知道了有愿景者的兴趣，你就得想尽办法来满足他们，他们是务实者的最好参考。

　　◆ 通过为务实者提供服务和成为市场的领导者，并建立事实上的标准来获取大量的利润。

　　◆ 与务实者分享成功来赢得市场份额和积累经验，从而使产品非常可靠和便宜，以满足保守
　　　 者的需要。

　　◆ 至于疑虑者，就让他们继续使用以前的设备。

进入峡谷

　　不幸的是，理论上这个战略的逻辑性较强，而且颇具吸引力，但在实际操作中通常很难顺利实施。特别是，公司在实施从有愿景者到务实者的转移时非常谨慎。这两个群体虽然在采用生命周期上比较邻近，但是潜在的价值却是不同的，而且在他们之间进行沟通几乎不可能，就像表6-5所显示的那样。

　　概括这两个客户群体之间的差异的最容易的方法也许就是比较一下他们是如何使用“我明白”这个词的。当有愿景者说“我明白”的时候，他们都是闭着眼睛的。这就是有愿景者如何明白的。另一方面，务实者喜欢睁着眼睛看问题。正如他们不相信那些企图控制这些力量的人们一样，他们也不相信那些有愿景者。

表 6-5

　　总之，有愿景者认为务实者是平庸的，而务实者认为有愿景者是危险的。因此，那些具有很强创新意识——不是浮躁——的有愿景者并没有为那些务实者提供一个好的榜样，市场开拓没有跨越转折点而是停止了。不幸的是，在高技术企业获得较大的市场之前，由于投资较大，以致于暂时的停顿(这种停顿就像一阵剧烈的咳嗽)都会将他们带入峡谷之中，见图6-2。

图6-2 峡谷

　　峡谷是简单的概念。它的意思是说，无论何时，当一个创新型的高技术产品在首次进入市场时，最初它们都会在一个由技术热爱者和有愿景者组成的早期市场中受到热烈的欢迎，然后就跌入低谷。在这个低谷中，产品的销售会遇到困难并直线下降。如果这个产品能成功地跨越这个峡谷，它们就会在一个由务实者和保守者占主导地位的主流市场上获得用户的认可。由于对产品导向的高技术企业而言，所有的高技术财富都来自于市场开拓的第三个阶段，因此，跨越这个峡谷就成了组织的一个主要任务。

　　不幸的是，只有很少的创新产品才能真正跨越这个峡谷。相反，投资者由于看到的是早期市场的认可，他们迫不及待地想看到其产品会很快地转移到一个高增长、高利润的主流市场。最终的结果就像生命周期模型所预测的那样。当他们的产品跌入低谷时，他们会认为是管理在某些方面出现了错误，并在试图改正这些错误的过程中，他们通常都是将原来的运作方式推入到一个永远不能恢复的时点上。

　　幸运的是，随着人们逐渐对峡谷概念的理解，这一切都在发生改变。

跨越峡谷

　　要成功地进行“跨越”，最基本的战略是建立在一个独立的观察基础上的：在主流市场上，早期市场的有愿景者与务实者的最主要差别就是在购买前，前者愿意将赌注放在“未来”，而后者则想看到“正在生产”的解决方案。这就是说，当一个有愿景者看到你已经对她的问题有80％的解决把握时，她就会说：“很好，让我们马上开始来寻找另外的20％。”而一个务实者会说：“等一会儿——你不是那个提高我的生产效率的人吗?当你实现了这点时，我会买的，但如果不能实现，我是不会买的。”特别地，务实者想要的是问题的100％的解决方案，而不是别的，也就是我们所称的整体产品。

　　整体产品这个概念的出现已经有一些时间了，它是由哈佛大学的Theodore Levitt最先普及的。后来在硅谷，Bill Davidow的《高技术的营销》使得这一词得到广泛的应用。但是，按照峡谷出现的语境看，它是一个非常简单的概念。基本上是将整体产品描述成客户所需要的最少的产品和服务，目的是确保目标客户有足够的理由来购买这一产品。从这一点看，我们看到高技术公司由于不能或不愿意付出特别的努力来使整体产品发展到一个完成的阶段，所以它们会在峡谷里停留很长一段时间。

　　这里还有可能发生其他的事。由于高技术公司已经认识到它们在峡谷之中，并认识到客户需要的不仅仅是裸露的产品本身，所以他们着手在解决这些问题。然而，管理就不是再集中到一个单一的目标客户上，而是改变了将所有的鸡蛋都放在一个篮子的做法。相反，它将目标定位在4个或5个可能的潜在客户上，将主要的精力放在最需要满足的机会上。

　　这个决定做出以后，接着就是为客户组织一系列的参观，其中主要的客户都是来自于每一个目标客户群，并从这些客户里精心挑选出这些需求的“期望目录”，并记载下来。然后，一个由营销经理和工程经理组成的产品营销委员会开始对这个目录进行审核，他们将从这个目录中挑选出一些共同的需求和大家最希望改进的方面。这些就是“金块”，或是最关键的需求，它代表了下一代产品的特点。通过这种方法，当下一代产品出来的时候，并且达到了事先预想的目标，对每个人而言，这些产品总能满足他们的部分需求。

　　但是，这并不能满足所有人的需求。也就是说，没有任何一个客户群曾达到对整体产品100％的需求。我们也从没有完成任何客户的需求目录。不过那正是务实者在购买产品之前坚持要满足的需求。务实者因而会赞成我们的努力，他们只是表示欢迎，但不会购买我们的产品。因此，经过一系列的产品开发，反过来这些产品开发又需要大量的投入，公司获得了很多掌声，但是却没有销售收入。

　　只有这时我们中的一些人才得出这个非直觉——确实惊人——的认识，即跨越峡谷的安全方式只有将所有的鸡蛋都放在一个篮子里。也就是说，获得竞争优势的关键就是在一个主流市场能辨别出那些比较务实的客户所要满足的需求，并加快满足对整体产品100％的要求。目标是在主流市场中尽可能快地赢得一个利基点——这就是跨越峡谷所意味的含义。

一个例子

　　当我们开始写“跨越峡谷”的时候，所有的案例都是选自于那些或多或少在不经意之间已经跨越这个峡谷的公司。也就是说，由于我们还没有关于这个转型期间的比较明确的概念(尽管很多机智的投资者和经理人凭直觉已经知道了它)，要为这个过程来提出一个明确的战略则是非常困难的。但是，随后有许多公司有机会将这些理念与他们的计划进行了成功的整合。Documentum就是其中的一个公司。

　　Documentum的业务范围主要是高端系统的文档管理软件，它最初是由施乐设计出来的。直到1994年，这一产品还很不出名，不过它已经在这个峡谷中度过了20世纪90年代的前一时期，每年的收入只有数百万美元，每年都有一个新的愿景却总也无法实现。但是，1994年，从计算机辅助新药批准委员会(CANDA)提供的一个利基开始，它却发展成为医药行业占主导地位的系统供应商。它是如何做到这一点的呢?

　　l993年年末，在一系列的管理会议上，Documentum的经理团队对大约80个潜在客户群进行了分析。从这些客户群入手，他们在5个标准的基础上将他们的目标进行压缩：

　　(1)、这个目标客户资金上有实力吗?他们愿意与我们的销售人员接触吗?

　　(2)、他们有充足的理由购买吗?

　　(3)、现在在合作伙伴的帮助下，我们能通过开发一个整体产品来满足购买的理由吗?

　　(4)、没有一个明显的竞争来阻止我们在这个业务领域获得有利的地位吗?

　　(5)、如果我们赢得了这部分客户，我们能通过他们赢得其他的客户群吗?

　　在医药公司里，毫无疑问，他们的资金实力都比较雄厚，通过这种方法来接近目标客户也很容易，作为一个特别的部门，其主要的工作就是处理日常的报告。因此，它克服了第一个障碍。

　　至于说到购买的理由，在一个典型的专利药品的生命周期中，每年的收入平均为4亿美元。专利的保护期要持续17年，但是这个时间是从专利得奖而不是通过正式批准就开始计算的。每延迟一天都会给医药公司造成100万美元的收入损失。Documentum的经理团队认为有足够的理由实施这种方法。

　　整体产品是一个真正的挑战。CANDA的文件通常有20万～50万页，它有很多不同的来源，有些已经用计算机处理过，但多数没有。Documentum将所有的系统开发和整体产品营销的重点都集中在如何将这些不同来源的信息进行整合。为了做到这一点，它不得不从一些大公司，如Sun、Oracle和CSC(计算机科学公司)那里来获得合作伙伴的资源。但是，从Syntex的一个有愿景者提供资助的项目实践中可以看到，这个公司发现这种方式是切实可行的，因此，这个客户群也通过了检验。

　　至于竞争，当其他的竞争对手都非常强大，而且技术也非常先进，并且也有固定的消费群时，没有一家公司能真正接受整个CANDA的挑战。通过积极的努力，Documentum认为它能够从根本上改变经济方程，，并将这个事实传达给那些购买者。

　　最后，如果它在医药业获得CANDA应用，它就能很容易地扩展到医药业中的其他部分，如生产和研发，还有FDA管制的其他行业，如医疗设备和食品加工。

　　所有这些所带来的结果是什么?在一年的时间里，从1994年第一个季度的开始到那一年的年末，Documentum总共赢得了40个高端目标客户中的30个。在此期间，它的最主要竞争对手只获得一个目标客户。那一年他们的收入增加了3倍，并且制定了再增加3倍的目标。他们是这个市场无可争议的市场领导者，这给他们带来了远比企业规模能带来的更大的影响力。他们不可能被排除在这个市场之外，从医药业的角度看，他们也不允许破产。因此，他们现在开始从自己的强项出发来向市场发动进攻，并对市场拓展具有强烈的愿望。这就是跨越峡谷的力量所在。

　　至此，最主要的观点就是在主流市场上对为赢得第一个利基而进行的市场开发形成强有力的影响。用另一个例子可以来说明，我们可以考虑目前寻呼机的市场地位与手写个人数字辅助系统之间的区别。大多数人都没有这两种产品。但是，如果你问其他人，如果你买了一个寻呼机，你认为它有用吗?大多数的人会回答：是的。当你对一个PDA问同样一个问题时，多数的回答是：不。当问他们这是为什么时，他们会指出这样的事实，即他们已经看到过很多人都在使用寻呼机——医生、LAN管理员和一些随叫随到的人——但是，他们却不知道通常是哪些人在使用PDA。因此，他们更愿意考虑使用前者而不是后者。这就是对赢得客户的原因进行推理的一个主要部分。它不仅能为你赢得一些直接的客户，而且还为赢得未来的客户提供了方便。

超越峡谷

　　内旋风就是将关注点放在通过超越峡谷来搜寻市场。它聚焦于生命周期模型中的3个连续的阶段，如图6-3所示。

图6-3 技术采用生命周期的地形图

　　这张图将地形分成以下将要描述的6个地带：

　　(1)、早期市场，这是一个充满兴奋的时期，这时，客户都是技术热爱者和有愿景者，他们
　　　　　都想成为第一个使用新范式的人。

　　(2)、峡谷，这是一个充满失望的时期，这时，早期市场的兴趣已经减退，但是主流市场仍
　　　　　然对提供的技术方案的不成熟感到不满意。

　　(3)、保龄巷，这是在所有市场基于利基采用的一段时期，它受到客户强烈的需求和生产商
　　　　　生产有明确利基的整体产品的愿望的驱使。

　　(4)、旋风，适应大规模市场阶段，即从一般市场向新基础范式转变。

　　(5)、主要街道，这是后市场开发阶段，这时，基础的基础设施都已经部署，现在的目标是潜
　　　　　在客户。

　　(6)、生命的终结，高技术产品的生命终结来得更快，这是因为，半导体发动机使价格/性能
　　　　　比达到了一个前所未有的高度，将那些全新的范式推向市场，并取代那些刚刚进入市场
　　　　　的领导者。

　　这篇文章主要是讲商业战略应该随着市场在不同阶段的发展而进行较大的改变。其主要的支持论点如下：

　　◆ 在保龄巷起作用的是高度以用户为中心的基于利基的战略。

　　◆ 旋风阶段力量从相反方向推进，采取大规模市场的战略来开发通用标准基础设施。

　　◆ 然后主街道市场力量又回到了以客户为中心，关注的是通过大规模表标准化来达到对基础
　　　 建设增值的特定适应。

　　◆ 假定策略发生急剧变化，那么，组织能对市场所处生命周期取得一致是必要的。

　　◆ 同时，旋风引起的经济灾难破坏并重建市场的权力结构非常快，以致于简单理解谁是朋友
　　　 谁是敌人变成了挑战。

　　◆ 在新出现的市场结构中，公司必须根据其在市场的地位来获得竞争优势。

　　◆ 在这种形势下的定位，包括公司在权力层级中取得正确的位置并防卫挑战者。

　　◆ 最后，策略之间的顺利转换是任何组织的最后挑战，这要求从公司管理层中获得特别灵活
　　　 的回应。

　　有这些指导在一个手中，地图在另一个手中，我们可以出发去追寻我们的黄金大道了。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　----此文转载自《技术与创新的战略管理（第三版）》