一、 项目背景
金发科技（网址：www.kingfa.com.cn）是一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业，是国内改性塑料行业中的绝对领先者，1999年被国家认定为国家重点高新技术企业，2003年销售额18亿元。公司员工1000多人，拥有58条生产线，具备年产20万吨改性塑料的生产能力。作为一个快速成长中的高技术企业，金发科技一直视研发能力为公司的核心竞争力，并拥有一支以20多名博士、30多名硕士领衔的优秀研发队伍。
随着国家加入WTO后对外开放程度迅速提高和国内外市场需求的飞速发展，金发科技既面对前所未有的历史机遇，又面对来自GE塑料集团、巴斯夫、三星等国际知名企业的竞争。怎样把握市场机遇，在与国际大企业的竞争中不断发展壮大，最终建立起金发科技在全球市场中的牢固地位，对金发科技的产品研发能力提出了巨大挑战，金发科技迫切需要提升研发水平和产品竞争力。
2004年初，经过对多家管理咨询机构的考查，考虑到汉捷咨询在研发管理咨询方面的专业性、研发顾问团队的实力和丰富的实践经验，金发科技最终确定聘请汉捷作为咨询方面的合作伙伴，来帮助其建立一流的研发体系和研发团队。
汉捷顾问团队经过调研与统计，发现金发科技2003年销售收入中，61%的产品型号只带来4%的销售收入，其中很多销售收入基本为零，反映了产品规划、新产品立项管理方面存在突出问题。
二、 核心问题及解决方案
金发科技研发管理咨询项目涉及到产品线划分、产品规划、研发团队运作机制建设、产品开发流程、研发绩效分配机制、研发文化建设等方面内容。
核心问题 | 解决方案 |
Ø 产品开发各自为战，研发团队缺乏专业化分工，未形成强有力的研发团队，研发人员个人能力强，组织能力弱。 | p 改革分配模式，改变过去以个人分配为主的模式为以团队分配为主，个人分配为辅的分配模式，促进团队合作 p 重新整合产品线，推进产品线研发团队内的专业化分工 |
Ø 产品开发缺乏规划：研发人员更愿意开发短期回报高的品种，长线产品无人关注，造成被动响应市场需求，产品开发缺乏长远考虑和主动性，长线产品始终得不到突破。 | p 建立了产品规划和筛选机制，建立了产品决策委员会、产品线经理团队负责产品规划、决策，建立了定期规划的制度 p 制定了重大新产品、新产品、延伸产品等产品分级管理办法，制定了对重大新产品、新产品的扶植政策，确保公司资源向重点项目倾斜 |
Ø 产品开发缺乏平台支持：共享技术、深度技术缺乏研究，技术创新更无从谈起；产品开发过程中的重要数据和中间结果缺乏记录，经验缺乏总结和积累。 | p 规范产品开发文档和数据记录管理，建立定期总结交流机制 p 建立技术研究室承担各项技术研究工作的组织和实施 |
三、 项目效果
在战略规划的指引下，组织绩效管理体系得到有效运行，推动了随后几年业务持续增长：
研发效率大幅提高
Ø 公司销售额从2003年的18亿元增长到2006年的46亿元，研发人员增长不到40%。【注：2020年金发科技销售收入350亿元】
Ø 实施产品规划机制后，研发资源调配更加有序：一大批效益不良的产品退出市场，重点新产品得到充分的资源保证。
Ø 新产品上市速度明显加快，尤其是不断推出有影响力的新产品，原来一直进展缓慢的汽车材料、长玻纤材料等新产品加速上市并取得了较大成功，成为未来二年业务增长的重要因素。
研发团队能力大幅提升
Ø 产品线研发团队相互支援，加快了生产支持和客户服务响应速度，产品线经理则将更多时间投入到客户需求分析、市场信息分析、产品管理等工作上，提高了产品管理能力。
Ø 通过大量的经验教训学习交流，研发人员技能普遍得到提升。
Ø 形成了良好的团队作战的研发文化，研发人员主动支援、互相分享和学习的气氛浓厚。
技术积累增加
Ø 研发经验教训得到了充分总结交流。
Ø 在无卤阻燃技术、生物降解技术、耐高温技术等共享技术和创新技术方面取得了突破，提升了公司产品性能和技术含量，拉近了与国际先进竞争对手的差距。