一、公司面临主要问题
公司介绍（2017年）
成都天奥信息科技有限公司成立于2005年，是中国电子科技集团第十研究所天奥集团控股的高科技企业，公司以通信、导航等专业技术为支撑，形成了航空通信、海洋电子与卫星通信、卫星导航三个子产业平台，服务于军工、民用及外贸领域，公司打造设备-系统-平台-运营服务产业链，是国内通导领域设备、系统和运营服务一体化经营的知名企业。其中海事交通电子应用技术研究领域成功推出具有自主知识产权的系列化产品，是国内海事电子领域主要的产品供应商和系统集成商之一。
调研诊断分析
汉捷咨询团队对天奥科技公司的管理体系进行了系统性调研，主要包括四个领域：从以下四个领域进行问题分析：战略与结构、产品与研发、人力资源与文化管理体系、IT平台及财务管控。
其中，在战略与结构方面，主要存在的问题如下：
分析层面 | 发现的主要问题 |
战略与结构 | 1. 公司战略规划的依据不足，缺乏战略规划组织、流程及方法的指导和支撑。董事会没有战略评审、质询机制 2. 由于销售额增长压力机会主义倾向明显，产业领域不聚焦，资源分散突出 3. 《五年产业规划》宣贯不足，未有效落地执行，缺乏定期回顾及调整机制 4. 整体组织结构为典型的职能化结构，部门壁垒林立，缺乏按业务领域（如产品线）横向贯通的组织和团队 |
二、主要咨询解决方案
主要问题与解决思路
针对调研诊断中发现的“战略与结构”方面的问题，汉捷顾问组提出了系统的解决思路和解决方案。同时，根据产品研发方面的问题，汉捷为天奥科技提供了IPD解决方案。
核心问题 | 解决思路 |
Ø 公司战略规划的依据不足，缺乏战略规划组织、流程及方法的指导和支撑。董事会没有战略评审、质询机制 | p 应用市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）建立公司及产品线战略规划体系； p 建立战略管理团队，包括公司战略管理委员会（IRB）、公司战略规划团队（C-PMT）、产品线管理团队（PL-IPMT）、产品线规划团队（PL-PMT）； |
Ø 由于销售额增长压力机会主义倾向明显，产业领域不聚焦，资源分散突出 | p 强化市场导向的战略思维； p 按照产品线战略规划流程，进行组合决策； |
Ø 《五年产业规划》宣贯不足，未有效落地执行，缺乏定期回顾及调整机制 | p 对公司级、产品线级战略规划开展宣讲工作； |
Ø 整体组织结构为典型的职能化结构，部门壁垒林立，缺乏按业务领域（如产品线）横向贯通的组织和团队 | p 进行产品线组织变革，采用产品线组织模式； p 构建面向市场、快速反应的产品线经营机制； |
设计公司级战略规划流程
展开构建详细的产品线战略规划流程，并形成团队组织保障
改革前的公司组织结构—职能型组织结构
各种主要BU/PL模式的对比
打造富有战斗力的BU/PL组织—强产品线型
海洋电子与卫星通信产品线组织结构
明确产品线运作原则
1. 公司IPMT通过对产品线领导的考核，以及预算、成本管理等手段对产品线进行控制
2. 产品线改革的目的，是为了快速响应客户，需要整合市场、销售、服务、研发资源在一起。供应链体系还是独立平台运作，与每条产品线有接口
3. 产品线既充分共享公司的财务、公共技术、人力资源、制造、物流、采购、大客户关系平台及资源，同时又相对具有一定的独立性，确保其能承担公司在产品线的经管目标，对产品线经管结果负责
4. 运作管理部是公司统一平台，公司运作管理办公室要保证各条产品线按统一的、标准的运作架构有效运作
三、项目实施后的主要效果
经过公司与产品线战略规划的宣贯，产品线组织模式试运行后：
Ø 公司明确了新的业务布局，各项业务采取了聚焦策略
Ø 制定公司业务组合战略，并明确公司整体目标和各业务板块发展目标
Ø 形成了以卫星导航、航空通信、海洋电子、卫星通信四大产业子板块布局
Ø 通过市场细分与组合分析、决策，放弃“搜狗”业务和部分“问号”业务，聚焦目标市场
Ø 形成了以市场为导向的产品规划机制
Ø 根据目标市场选择，明确产品差异性定位，建立产品规划流程
Ø 按照产品规划流程制定了产品路标规划，前瞻性、有效性均得到明显提升
Ø 建立了产品线组织模式，产品线经营机制发挥作用
Ø 形成了强产品线组织模式，相当于“准事业部”模式，既强化了横向打通机制，又发挥了平台中心的共享功能
Ø 产品线总经理和产品经理责权利明确，PL-IPMT有效发挥作用，产品线经营目标和激励机制明确，围绕产品线目标的跨部门协同机制得到明显加强