1. 前言
科技型企业最大的特点是面向的市场、客户需求更新变化快，这样，就倒逼企业必须持续不断地推出一代又一代新产品来满足不断变化的市场需求 ，如手机行业每半年要推出一款新产品，机械设备行业每3-5年要推出一代新产品。
管理水平较高的企业，或者说企业管理成熟度高的企业，如深圳华为技术公司、深圳迈瑞公司、深圳汇川技术公司，以及广东步步高OPPO、VIVO等公司，能够紧跟客户需求，甚至是预测出客户未来的潜在需求，持续不断地推出满足客户需求的一代又一代新产品，一步步发展壮大。甚至这些企业开发出新产品会娴熟地进入新的行业以扩大公司收入规模。
而另一些寿命短的企业，其原因是，在每次客户需求、产品技术平台更新换代面前束手无策，这些企业缺乏将下一代市场需求开发成新产品的能力，被浩浩荡荡的发展洪流所抛弃：燕舞收录机、爱多VCD、波导手机、国虹手机已经成为历史。以及另外一些企业，十几年，二十几年在本业做得很好，为什么一跨界就不被看好，如媒体质疑的格力电器进入手机、和新能源汽车行业。
是什么东西束缚了这些企业的手脚，在更新换代的客户需求面前败下阵来呢？
2. 中国科技型企业新产品开发项目问题调研诊断概况
自2006年7月初到2016年8月初的10年时间内，深圳市汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才先生带领3人顾问小组，通过研发管理咨询项目和《研发项目管理》培训，针对中国科技型企业进行了现场调研诊断。本文结论是以其中的中国大陆300家科技企业为样本总结得出的，以及参考了1999年IBM公司对华为公司调研诊断的结论。
调研诊断对象包括：三一重工、中联重科、徐工科技、南方路面机械、山推股份、京城控股集团、沈阳机床、宇通客车、深圳特尔佳、深圳美赛达、中粮集团、河南中烟工业公司、中国电子集团某5个研究所、中国航空某2个研究所、天津春发食品集团、北京科美东雅、广东步步高通信科技、深圳宇龙计算机、重庆国虹通讯、杭州三维通信、海格通信、杭州士兰微电子、重庆和记奥普泰、特变电工、北京四方继保、阳光电源、深圳山特电子、南京易司拓、合肥美亚光电、深圳迈瑞、杭州金卡高科技、深圳穗彩、深圳英威腾、南京埃斯顿、广东和胜铝材、长沙松井新材料、广州南方测绘等等。行业包括机械设备、通信设备、通信终端、医疗设备、电力设备、食品、新材料等等。企业规模从300多员工到几万员工不等。调查的方式包括现场面谈、发放调查问卷（研发管理现状调查问卷）、查看研发文档等方式。
内部访谈：
对300家企业进行现场访谈，访谈对象包括：市场、销售、服务、研发、生产、储运、采购、质量管理、人力资源、财务管理、信息管理，以及产品管理、项目管理等业务领域，涵盖公司高管层、中层部门领导、基层核心工程师，访谈9000余人次。
历史文件查阅与分析：
深入到300家企业，对研发文档进行查阅，包括ISO9000程序文件、公司组织结构与职责、公司绩效管理制度、研发项目过程文档（每公司至少一个完整项目文档）、员工离职记录等文件。
现场走访：
在公司人员带领下，走访了300家企业研发现场、生产现场，与并一线研发人员、生产人员进行面对面交流，收集一线人员的工作困惑，感受企业的文化价值观。
调研问卷：
在上述300家企业的其中100家企业，发放《研发管理现状调查问卷》，平均发放，每家企业30份，共3000份，调查内容涉及产品规划管理、研发组织管理、研发流程管理、研发项目管理、研发绩效管理。发放对象为中层以上管理干部。
3. 中国科技型企业新产品开发项目问题
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。调研诊断团队在多年的咨询经历中也发现类似的现象：成功的企业，其经营、管理思想和方式是类似的，但失败的企业各有各的失败原因。
譬如有的企业一把手擅长市场营销管理、而不擅长研发管理，这些企业领导经常在市场上跑，不断地向公司输入市场需求信息，强势要求研发团队必须在某个时间完成项目，但是质量太差，以至于客户对这类公司失去信心，如调研诊断对象中的重庆某家企业、深圳某家企业，以至面临企业失败。
有的企业缺失一套跨部门的流程，新产品开发过程不稳定，丢三落四，不断地试错，甚至到了客户现场，把客户当作小白鼠，返工成本特别高，研发效率低下，如广州某家企业。
有的企业由于面向官方客户，把客户官本位的思想方法不自觉地传递到公司，以至于官僚主义盛行，员工眼睛盯着领导，当进入市场竞争压力大的消费者行业时市场反应速度慢，如深圳某家企业。
在这10年期间，我们顾问小组对这些大量的调研访谈、调查问卷、文档审查记录进行分类整理、分析讨论、反复验证，以期得到成功企业新产品开发项目的经验，以及失败企业的项目教训。
在此文中将300家样本企业存在的新产品开发项目管理问题暴露出来，以期引起中国企业管理者、甚至国家行业管理者的高度重视，因为我们中国要想从制造走向创造，这些致命性的新产品开发项目10大问题必须首先解决。
1) 以牺牲质量为代价赶进度
在新产品开发项目中，PQA（产品质量保证）是公司管理层委派到项目中的第三方，通过第三方来判断新产品开发项目的质量情况，并独立向公司管理层报告项目质量水平。
进度和质量永远是一对矛盾体，到底是质量第一，还是进度第一，不同企业有不同的解释和管理原则。
调研团队发现，行业一流企业普遍的管理原则是质量第一，只是在个别市场环境下进度优先的策略。例如步步高集团OPPO、VIVO公司，在新产品开发过程中，PQA是新产品开发中重要的角色之一，质量具有一票否决权，在新产品开发过程中，如果不符合质量目标，不能进入下一步新产品开发工作。
在行业中地位一般的问题企业，为快速响应市场总是进度第一、质量第二的管理原则：广州一家企业，曾经和公司的总经理访谈，他说他们公司的产品就是要快速全面上市，不做客户试用测试、不做局部市场验证，要在广大的客户现场反复验证新产品。但带来的结果是，公司在中国所有地级以上城市都建立了售后服务机构，服务费用吞噬了企业大量利润；另外公司品牌也遭受很大影响。
相信结果，不相信过程管理决定产品的质量，这是我们中国大部分企业通病。
由于缺失过程管理，做出样品没有问题，但一到批量生产就有问题。
在2014年，我们咨询顾问组对杭州某家公司在质量管理上面给出的结论是：在当前的环境下对速度的要求总是以牺牲质量为代价的。如顾问组发现，在2013年的76个项目中只有23个通过了客户最终验收。
表1：在新产品开发质量管理上卓越企业与一问题企业的区别
53%被调查者认为公司的普遍管理原则是进度优于质量。
2) 销售机会点导向，而不是市场导向
问题公司新产品开发策略是销售机会点驱动型，而不是市场驱动型。这些企业往往缺失产品规划管理体系，缺失战略与Marketing部门。
问题企业的新产品开发是由公司销售人员发现的机会点引导，而不是由Marketing人员对市场/细分市场中共性的客户的需求进行分析、对技术发展趋势进行分析、对竞争对手进行系统性分析后，然后制订产品开发的路标规划，通过产品路标规划引导公司研发体系开发新技术、新产品。
或者，问题企业被动响应竞争对手的市场发布，在价格上进行竞争，同时在中国市场上通过产品客户化和支持本地化来区分自己。
对特定客户需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和细分市场之间起到杠杆作用。
一家新材料企业，销售人员反馈说小米某款手机需要外壳铝材，这家公司原来已经进入了汽车铝材、打印机铝材和棒球铝材。小米某款手机需要铝材外壳的机会点驱动了公司新产品开发投入，将手机铝材开发出来、满足了小米的要求。但是公司并没有当作一个新产品开发项目来实施，并没有对华为、中兴等手机厂商进行主动营销，所以机会点响应是成功的，但从投资收益分析来说是失败的。
表2：卓越企业的市场驱动与问题企业的机会点驱动对比
我们在调研诊断阶段进行访谈时，收集到以下一手典型的信息：
“公司没有Marketing人员，只有销售人员。销售人员接触客户收集到需求，由口头、邮件、或者在公司总经理办公会上传递到公司研发总经理，由研发总经理指挥我们研发人员做项目。”
“研发项目太多定制，研发人员很忙，随时被打乱，疲于奔命，没有时间和精力做技术储备和战略产品开发。”
65%被调查者认为公司是销售机会点驱动，而不是市场驱动实施新产品开发项目。
3) 在市场需求不明确情况下开始新产品开发项目
清晰描述的市场需求是新产品开发项目的目标之一，但一些问题企业往往是目标不明干劲大，依靠返工方式来弥补。
一些问题企业，往往缺失市场需求管理机制。一者是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理机制；二者是缺失需求管理的组织，甚至让研发人员定义市场需求。
由于新产品开发需求不明确、不全面，导致项目过程中需求变更较多、返工多，甚至客户拒绝接收。
这些问题企业，市场需求主要关注产品功能，而没有注重产品的外观，运行环境（地形、温度、湿度）、易用性、价格以及其它因素。
南京一家电力设备企业，由于其机会点项目客户需求描述模糊，合同条款不清晰，导致有40%以上的项目中间款和尾款收不回。
表3：卓越企业与问题企业在需求管理上的区别
我们在调研诊断阶段进行访谈时，收集到以下一手典型的信息：
“目前市场Marketing资源配置基本为‘零’的状态，公司现有市场部资源的主要工作不是分析市场，而是做广告和策划。”
“研究院长、副院长、以及销售总监、销售大区经理、销售员、售后服务人员都可以向研发人员提出要求，直接打电话，研发人员必须被动接受。 ”
“需求质量比较差，只是口头的需求描述，需求没有形成文档，甚至是研发人员想出来的需求，我们做产品测试方案时遇到困难，问研发人员，说是参考老产品。”
“在新产品开发项目执行过程中，需求经常发生变化，导致新产品开发过程中改来改去，技术更改单满天飞，带来项目管理混乱、项目周期加长。”
82%被调查者认为在新产品开发过程中需求变化比较多。
4) 缺乏系统工程导致新产品开发项目返工甚至失败
系统工程师是新产品开发项目中技术的组织管理者。
在新产品开发项目中，系统工程是连接市场与研发的桥梁，它将市场需求翻译成设计需求，制订产品实现总体技术方案，并且将需求分解给软件、硬件、结构、工业设计等开发团队，指导各专业领域开展工作，并负责产品集成。
但在问题企业中，缺失系统工程师（SE），导致不能将市场需求明确地转换成设计需求；甚至软件、硬件、结构之间接口不明确，导致在开发过程中返工。
这些问题企业出现的典型现象是：
硬件（电子、结构）开发与软件开发通常彼此独立，导致在集成时发现接口问题，甚至重新设计；
产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有考虑其他的环境因素，导致在客户现场出现问题，昂贵的返工成本；
产品设计没有充分考虑可安装性，可服务性，可靠性，外观和运行环境的操作特性；
缺乏严格的系统级文档、评审和基线控制，导致子系统接口问题和产品需求遗漏。
如广东某家通讯产品开发企业，在新产品开发项目中，由于产品集成时结构和电子部分对接不上，结构开发人员说“你电子改一下接口设计我们就可以对接了”，电子开发人员说“你结构改一下接口设计我们就可以对接了”。
表4：卓越企业与问题企业在系统工程管理上的区别
我们在调研诊断中，通过访谈获得如下信息：
“在产品开发项目中没有系统工程师SE角色，哪些功能在项目中实现，哪些功能在平台中实现，没有统一规划。”
“新产品开发过程中没有总体技术方案的设计，硬件、软件和结构开发经常是分开的，导致很多重复设计，由于接口没有明确规定，返工频繁。”
86%被调查者中认为在新产品开发中没有系统工程管理。
5) 新产品开发项目计划的无效导致项目实施的混乱
新产品开发项目经理对项目进行“端到端”管理，是项目计划和管理的主体。
新产品开发的项目计划，应该是“端到端”、“全要素”、“全流程”的项目计划，项目经理带领跨部门的研发团队共同制订项目计划，计划中活动是为了满足产品的市场成功目标。当计划偏差超过项目经理的权限时，提交计划变更申请并获得批准才能变更计划。
表5：卓越企业与问题企业在项目计划管理上的区别
我们在调研诊断中，通过访谈获得如下典型信息：
“项目管理不是跨部门的，仅仅是研发人员的计划，作为销售人员也没有机会了解项目进展，所以趁休息抽烟的时候了解研发项目进展情况，以便为销售做准备。”
“项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。”
“项目经理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展规划，以致很难把有经验的人留任项目经理。”
“没有完整的计划管理，计划更改了，没有变更控制过程，所以导致项目后期的混乱。”
“项目经理在制订计划时有时候会遗漏一些工作，如忘记器件采购，制作功能样机时才发现有了麻烦。”
86%被调查者中认为项目计划不严肃、只是摆设，没有被遵守。
6) 没有一个明确定义的、有业务决策评审点的新产品开发流程，导致新产品开发项目低效
跨部门、“端到端”、全要素、结构化的产品开发流程是项目成功的基础，是产品质量保证的基础。IPD（集成产品开发）流程是科技型企业界成功的流程，可以借助IPD体系建立公司自己的跨部门新产品开发流程。
表6：卓越企业与问题企业在新产品开发流程建设管理上的区别
我们在调研诊断访谈时，收集到以下典型信息：
“浪费严重：新产品开发项目立项评审后，在新产品开发过程中由于缺少相应的业务决策评审机制，在新产品开发过程中没有再过滤，不能及早结束不成功的项目，新产品磕磕绊绊走向了市场，但最终死在市场中，销售达不到最初定义的目标。”
“公司通过了ISO9000，但公司的产品开发实际运作和程序文件是‘两层皮’。”
“公司的产品开发项目许多甚至直接进入开发阶段，需求定义和方案设计阶段一晃而过。”
“在评审点时，根据个人经验判断，而非预先确定的检查标准来进行评审和业务决策。”
“没有清晰的“发布”阶段，研发人员参与到客户现场问题的解决，因为产品发布后还有严重的问题。”
“新产品开发项目过程中不提交文档，项目结束后补文档，因为外部要审计。”
“项目成功往往取决于人而不是流程和制度。”
66%被调查者中认为项目立项过程不规范或只是走形式。
76%被调查者中认为流程不清晰，或只是走形式。
74%被调查者中认为产品开发每个阶段没有固定输出，要求不明确或没有严格执行。
7) 开发项目团队不是跨功能部门的，仅是研发部门下面的一个实体组织，导致只有研发部门对产品开发的市场成功负责
新产品开发项目的起点是市场方面的信息，其终点是满足市场中客户群的需求。为了达到这个目标，仅仅是研发部门是万万不行的，需要公司各业务部门联合起来，形成联合团队，在项目经理的带领下，才能完成这个目标。
一些问题企业：制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非一个跨部门的团队。
有些问题企业：项目组是一种轻量级团队结构，项目经理没有权力影响其它功能部门。
表7：卓越企业与问题企业在产品开发团队组建上的区别
我们调研诊断时，收集到以下典型信息：
“项目管理不是跨部门的，是由研发人员组成的团队，是谁对项目最终成功负责，所有权不清晰。”
“研发以外的其它功能部门如市场、制造、技术支援都希望更早参与开发，但目前只是帮忙的角色出现。”
“项目经理都是来自研发部门，其组织上的汇报对象是研发部门的管理层，项目团队的主要参与人员来自研发部门，研发以外的功能部门经理几乎没有任何真正的对产品开发的义务和承诺。”
“我作为一个公司指定的项目经理，协调事情靠关系，靠面子，很多时候不知道流程如何走，部门内部协调问题不大，一跨出部门就不好协调，做事情不顺，影响心情。”
“现在的项目经理没有人事权，最多也就是项目协调人的角色，如果对项目成员考核做得太严格就没人愿意跟他了。”所以，“项目经理压力很大，但难把项目压力传递到项目成员。”
84%被调查者中认为跨部门沟通存在障碍。
8) 将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，缺失异步开发策略
在新产品开发规划路标指引下，进行技术路标规划，按照技术路标，先于产品开发进行技术预研和开发，这就是我们提倡的“异步开发”策略。
深圳一家企业，在某款新产品开发项目中，遇到了技术难题，如解码问题以及USB提速问题，后来产品项目中止。
表8：卓越企业与问题企业在异步开发上的区别
我们顾问团队在企业调研诊断中，通过访谈形式发现以下典型信息：
“将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。”
“在对技术成熟度及在生产环境下采用新技术可能带来的风险没有了解清楚的情况下，项目就从预研转入产品开发。”
9) 矩阵式的绩效管理模式缺失，导致新产品开发项目经理有责无权
在科技型企业，一般是按照项目方式开发新产品，这就不可避免地采用矩阵式管理模式，因为项目团队的成员来源于不同的部门。因此公司对项目要进行绩效管理，考核项目经理，要其对新产品项目的业务成功负责，而项目经理要传递市场的压力到团队成员身上，因此项目经理对团队成员也具有绩效管理的权力。
表9：卓越企业与问题企业在开发项目绩效管理上的区别
我们在调研诊断中，通过访谈发现以下典型信息：
“项目成败对职能经理的考核影响不大，职能经理对项目支持不够。”
“老板关注什么，我们就干什么。老板推一下，我们就动一动，做好做坏都不会去分析，谈不上什么计划，西瓜皮滑到哪里算哪里！”
“某事业部的考核指标：进度、过程质量、产品返修率、成本下降、开箱合格率、费用控制。没有收入、利润、新产品销售收入占比、市场占有率指标。”
83.8％的被调查者认为产品开发项目绩效目标不够清晰。
88%的被调查者认为考评规则不好操作或难以客观评价。
10) 缺少对经验教训的积累，开发过程中重复犯同样的错误
为什么有的企业在经营管理过程中总是被同一块砖头绊倒？其中最重要的原因是缺失经验教训总结机制。
经验总结可以把项目成功的方法传递到其它团队中运用，而教训总结可以防止犯同样的错误。对一个企业来说，经验浪费是最大的浪费。
表10：卓越企业与问题企业在经验教训总结上的区别
我们调研诊断中，通过访谈发现以下典型信息：
“犯同样的错误，每年都有几起，如软件改版后原来没有的问题反而出现了。”
“随着公司人员增多，客户觉得我们产品质量在下降，很大的原因就是原来很多经验没有得到利用。”
92%被调查者中认为产品开发过程中犯同样的错误。
4. 结论
由于中国企业的诞生脱离不了计划经济时代中国的大环境，因此中国企业普遍采用一种职能式的管理模式，是一种金字塔式的管理模式，这种管理模式对领导高度负责，但阻碍了对市场的快速反应。
研发管理资深人士郭富才先生建议，在市场经济大环境条件下，只有建立了一种矩阵式的管理模式，让业务经理带领跨部门的团队直接面向市场客户，才能在瞬息万变的市场环境中生存，市场竞争压力越大，这种管理模式发挥的效力越大。
IPD，集成产品开发管理模式，是一种系统化的管理模式，这种管理模式从组织管理（提倡跨部门团队）、流程管理（提倡面向客户的端到端、跨部门流程）和保障机制（矩阵模式下的绩效管理模式）系统化建设。
IPD，又提倡把市场压力通过无衰减地传递到公司内部，在新产品开发项目经理带领下对市场快速反应。
中国科技型企业，唯有借助先进的管理模式，才能系统化解决以上问题，避免“头疼医头，脚痛医脚”，才能从中国制造走向中国创造。