浅谈企业的产品路标规划

发布日期:
2018-08-24

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在1984年的日本东京国际马拉松比赛上,一位名不见经传的日本选手出人意料的夺取了冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说了这么一句话:凭智慧战胜对手。当时很多人认为这个偶然跑到前面的矮个子在故弄玄虚,马拉松是体力和耐力的运动,说凭借智慧取胜确实有点勉强。

两年后,意大利国际马拉松邀请赛上,他又一次获得了世界冠军。当记者问到他时,他仍然是上次那句话:用智慧战胜对手。这一次记者在报纸上没有再挖苦他,而是对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后,这个谜终于被解开了,他在自传中是这么说的:每次比赛前,我都要把比赛线路仔细的看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一个标志是银行;第二个标志是一棵树;第三个标志是一作红房子......,这样一直画到赛程地终点。比赛开始后我就以百米的速度奋力冲向第一个目标,到达后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。就这样,40多公里的赛程,就被我分解成几个小目标轻松的跑完了。40多公里的赛程就被我分解成几个小目标轻松地跑完了。起初,我并不懂得这样的道理,我把我的目标定在40多公里外地终点线上,结果我跑到十几公里的时候就已疲惫不堪了,我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

在赛前对马拉松路线实地考察,根据考察结果和自身实际情况将赛程分为多个赛段,就能够合理分配体力,每个赛段有的放矢,全力冲刺,就是这名默默无名的日本选手夺冠的奥秘。其实这是路标规划的雏形,一个个的目标连起来就是路标规划。我们做企业也如同一场马拉松,根据公司战略、市场及技术发展情况,并结合企业实际现状,制定企业发展的产品规划,合理的划分产品路标,最大程度的提高资源使用率,这样也就能像前面的那名马拉松选手一样,最终在市场竞赛中取得领先地位。

虽然企业也明白产品路标规划的重要性,但是在实际的实施中,由于产品路标规划没有或者不清晰,对产品研发、技术研发、产品预研、技术预研支撑有限。某国内快消品企业,母公司为国行业龙头,公司技术实力深厚,在研发上面投入巨大,多名核心技术人员为国外留学回来,但该公司新产品研发现状却让公司领导忧心忡忡。在该企业调研过程中,企业技术部和营销部门互不买账。技术部的技术开发和产品开发坚持紧跟世界产品和技术趋势,也时有一些好的Idea,同时也因为技术的高难度经常导致产品延期或取消或被迫降低技术难度,产品开发成功率不高,技术部上下都很迷茫,不知道后面到底应该怎么做,士气很受打击;营销部门认为技术部的新产品研发闭门造车,曲高和寡,不本地化,技术部认为好的产品实际上脱离市场需要、脱离客户需要,根本就不是市场需要的产品。目前企业盈利的产品还是传统产品及其升级产品,技术部的新产品大部分都没什么销量,很多技术都是做出来就一直放着没用过。

问题的核心在哪里呢?其实就是产品规划的问题。企业设置了产品经理,挂在企管部下,产品规划由产品经理负责,产品经理在每年年初提交产品规划报告,定期刷新。产品经理需要经常走访市场进行市场调研,收集市场信息,协调高层、市场、研发之间的产品需求,但产品经理由于定位和职责不清晰,产品经理影响力很有限,而且产品管理制度不完善,产品经理主要精力放在了走访市场,协调产品的立项,产品规划的工作更多的是协调员的工作,协调汇总高层的指示、市场和技术各自做的规划。

在多年的咨询过程中,这样的案例不在少数,产品规划,特别是产品路标规划,要做哪些产品、哪些技术?为什么要做?分为几个阶段来实现?这些都是企业的薄弱环节。

那么应该解决这个问题呢?汉捷咨询认为,市场管理(MM)方法正是解决这一难题的系统解决方案。市场管理方法通过调整产品及研发组织结构,强化市场功能,建立市场管理及产品规划流程,同时建立跨部门的产品规划团队和决策团队。汉捷咨询在国内帮助几十家企业有效实施了市场管理咨询,帮助企业重建和优化市场管理体系,并取得良好的市场效益。

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