如何有效推进IPD咨询系列之二:开发篇——三大关键支撑流程之二:技术评审流程

发布日期:
2021-01-22

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关键支撑流程之二:技术评审流程

决策评审是从投资的角度来看项目,那么作为新产品开发的重要组成部分的研发方面是否也有对应的评审把关呢?技术评审就是起着这样的作用,技术评审从技术的交付角度来对产品研发进行把关


汉捷咨询顾问团队在企业调研技术评审开展情况的时候,发现大部分企业技术评审工作开展的效率都不尽如人意:“技术评审效率太低了,一开就是一上午,或者一下午,没什么效果”,“大家没有提前看,都是在评审会上边看边评审”,“有些问题达不成一致,会讨论很久,每次开会都这样”,“有时候大家派来的都是比较新的员工,提不出什么有意义的问题”,“转阶段评审就是走形式,很少提问题,但是后面会出很多问题,试产周期很长,部分关键物料质量不稳定”……,如何有效运作技术评审成为提升企业产品研发效率的一大难点。


其实技术评审是一个泛称,从层次来看,可以分为三个层次:TR、交付件评审和内部评审。其中:


TR:在IPD体系中,提及技术评审,一般都会是特指TR(Technology Review)。在华为的新产品开发流程中,包含如下图所示的从TR1到TR6(中间包含有TR4A)的七个TR节点:


如何有效推进IPD咨询系列之二:开发篇——三大关键支撑流程之二:技术评审流程

图表 2新产品开发流程中的TR


新产品开发流程中的七大TR(技术评审)点,由PQA组织开展,SE(系统工程师)作为技术主持人评审专家包括PDT核心代表和技术专家,PDT核心代表从领域出发,代表本领域提出专业意见,并代表功能部门承担责任,技术专家从专业技术角度出发,共享个人才智,但不对结果承担直接责任。LPDT(PDT经理)以业务需要为出发点对技术问题做出决策。TR评审会引用交付件评审的结果对产品质量进行评估,并且对PDT提出改正建议。


交付件评审:正式评审点,由项目组组织,在交付件完成后组织开展,对交付件质量把关。


内部评审:非正式,在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。


从运作层面来看,TR、子评审和内部评审的运作是不一样的,各自有着不同的目的,各自的重心也是不尽一样。内部评审更侧重于在专业领域内部开展,一般由交付件作者发起。交付件评审一般会在开发团队内部开展,相关领域(上下游)均会参与,也会邀请部门外部专家参与评审。TR是对当前阶段的技术成熟度进行评估。


IPD的精神是充分发挥PDT的自主运作,PDT需要对产品的业务目标和质量目标的达成承担最终责任,PDT将获得充分的授权和充分的信任。作为新产品开发流程技术角度评审的重要评审把关,TR的运作质量对产品开发过程起着至关重要的作用。因此TR的主导者是PDT,功能部门是支撑PDT。


要想有效运作TR,可以从三个方面入手:


首先是组织者的选取,必须是由PQA来组织。


TR的组织不是交由SE,也不是交由LPDT来负责组织,反而是由PQA来进行组织。PQA作为新产品开发过程质量的监督者,可以有效的督促SE、评审专家不折不扣的按照TR计划开展TR过程。


其次是要开展有效的预审和问题沟通。


传统的运作模式下虽然要求评审专家需要在评审会议前进行材料阅读和预审并提交评审意见,但是很少会明确要求评审专家必须提前提交评审意见。因此很多评审专家会选择在评审会议上要求评审组织者现场讲解,由评审专家当场提出问题。这样的方式无疑是低效的,大部分的时间会消耗在文档解释、问题争议上,这样的结果就是一次评审会议通常会持续半天以上的时间。


在预审意见提交后,及时的问题沟通是必不可少的。SE在接收到评审提交的预审意见后,要及时组织进行会前问题沟通和解决。


最后是要有效的运作交付件评审和内部评审。


交付件的质量是TR高效运作的前提,如果交付件比较本身存在重大的技术不成熟和风险的话,TR的前期准备过程就会非常的困难,而且预审问题一旦过多,就很难及时解决,影响TR的通过,即使通过也会为后续的产品开发埋下隐患,因此内部评审和交付件评审的质量是TR的有效保障。


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