基于BLM与MM的战略规划七步法

发布日期:
2021-02-03

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很多企业对BLM(Business Leadership Model,业务领先模型或业务领导力模型)已经比较熟悉,不少企业已经应用BLM开展战略设计,汉捷咨询也为许多科技企业导入了BLM模型,用于战略规划。BLM是2004年左右IBM提出的用于战略制定与执行连接的方法与平台。如下图:

基于BLM与MM的战略规划七步法


其实,早在1994年IBM就总结提出了一套面向市场的战略规划方法论和流程---市场管理(MM,Market Management),并作为IPD体系的前端部分。市场管理(MM)是一套系统的方法,用于对广泛的机会进行选择收缩,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。


市场管理(MM)具体应用时会按照6个步骤的流程(即MM流程)运行。MM流程可以面向公司整体、业务单位或产品线、区域市场、新产品来运行,从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。汉捷咨询在十九年的咨询过程中,帮助过一百多家企业建立了市场管理(MM)体系。MM流程如下:

基于BLM与MM的战略规划七步法


01

BLM与MM的联系与区别

BLM与MM都是IBM总结出来的,可以说是一脉相承的。IBM公司把MM从IPD体系中分离出来,将MM前三步骤的内容划分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计4个战略要素,将MM第四、五步骤中有关行动方案、组织及流程、人员及技能方面的内容,参照Tushman组织变革模型,归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围4个执行要素,并强调由业绩差距、机会差距激发战略并通过执行关闭差距,从而归纳了了BLM框架和相关要素。


另一方面,BLM是要素模型,MM是流程模型,两者的结构形式不一样,而且两者提出的背景及出发点不同,所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。


下图中汉捷咨询对两者的内容进行了比较,反映了BLM与MM的联系与区别:

基于BLM与MM的战略规划七步法


可以看到,大部分内容两者是基本一致或相关的,BLM增加了双差分析,强化了组织、人才、文化氛围要素。而MM中的细分市场、目标市场分析与业务计划、新产品规划、管理业务计划的内容在BLM中并没有包括进去(见上图蓝字部分)。


02

华为放弃了MM方法吗?

众所周知,华为从1998年开始引进和实施IPD体系,也包括推行应用市场管理(MM)的SP/BP战略管理体系,于200211月发布了《市场管理MM流程指南》,用于指导公司战略规划(Strategy Plan)、产品线业务计划(PLBP)、细分市场业务计划(SBP)、产品包业务计划(OBP)的制定,并编制了整体的SP/BP制定流程和日程表,用于指导华为的“春季战略规划”和“秋季年度经营计划”。


2009年华为从IBM引进BLM,按照BLM重构了战略规划(SP)流程,并纳入到DSTE(从战略到执行,Develop Strategy To Execution)流程体系中。


那么,华为实施BLM模型后,放弃MM方法了吗?原来的市场管理(MM)流程还在吗?如果保留了,与SP流程是何关系?


对于国内很多企业来说,如何借助BLM或MM来进行战略规划?两者如何选择?是否可以结合起来,实现优势互补?华为战略规划有哪些做法可以借鉴?企业如何构建自己的战略规划流程?


03

BLM与MM方法在华为的应用

市场管理(MM)与业务领先模型(BLM)都是IBM先后提出来的,在国内均是华为公司率先应用,所以我们不得不谈谈两者在华为的应用情况。如前所述,华为在IPD变革过程中,2002年开始应用MM方法和流程构建SP/BP战略管理流程(如下图)。

基于BLM与MM的战略规划七步法

2009年,一直以IBM为学习榜样的华为又引进了BLM,这就涉及到对前面基于MM的SP/BP战略管理体系实施改造与整合的问题。汉捷咨询了解到华为是通过业务流程划分和流程体系建设实现整合的,一是定义了从战略到执行(DSTE,Develop Strategy To Execution)的使能类端到端一级流程(流程编号5.0),展开的战略设计(SP)二级流程应用BLM构建,年度经营计划(BP)二级流程依据经营计划本身的逻辑划分步骤,二是定义了从市场到线索(MTL, Market To Lead)的运作类端到端一级流程(流程编号2.0),原来的MM流程从面向SP/BP转变为面向目标市场业务计划(MSP, Market Segment Plan)的规划与运作流程,作为MTL下属的二级流程(流程编号2.2),主要目的是通过MSP制定与执行培育销售线索(Lead),并以此为依据制定产品规划,从而弥补了按BLM模型运行时缺乏具体的业务规划和产品规划的不足。如下图:

基于BLM与MM的战略规划七步法

另一方面,华为在SP/BP制定过程中,仍旧沿用了原来MM管理体系建立的日程表(总体上划分为SP春季规划日程表、BP秋季规划日程表)、评审会议、决策会议等管理机制,在战略管理团队运作上,更是继承了IPD/MM推行时建立的跨部门业务团队,包括SDC、IRB、C-PMT、IPMT、PL-PMT等,因为BLM是不包括团队模型与方法的。


04

基于BLM与MM的战略规划七步法

BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素,MM为战略规划提出了逻辑流程,两者各有优势和不足。汉捷咨询过去十多年帮助过很多企业应用MM建立公司战略规划、业务战略规划流程,流程操作性强,但有些环节有些偏重,关键要素不突出,而应用BLM又存在落地性不足的问题。如果象华为一样,在战略设计中应用BLM,在目标市场业务规划中应用MM,是否可行?对于绝大多数企业来说,没有华为那么大的体量,也没有华为那么多战略管理方面的人力资源投入,这样做显然是不合适的。


所以,汉捷咨询经过深入研究分析,总结多年的战略咨询实践,提出了结合BLM与MM的战略规划七步法,如下图:

基于BLM与MM的战略规划七步法


整体上,“七步法”遵循BLM的战略规划框架和关键要素,在几个关键步骤上应用MM方法进行结合或补充,以下对七个步骤进行简要说明:


1、双差分析:包括绩效差距与机会差距,作为战略规划的输入与起点,体现“战略是由不满意激发的”;


2、市场洞察:通常包括“5看”---看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身,最后归纳识别战略机会。在看市场/客户环节中,包括应用MM市场细分方法;


3、创新焦点:应用MM组合分析方法(SPAN分析与FAN分析),经过决策后形成业务组合规划,明确产品/服务创新、商业模式创新、运营创新的领域、方式和内容,进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题;


4、战略意图:包括愿景与使命、中期战略目标、短期战略目标;


5、业务设计:是战略规划的落脚点,包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围,反映了业务的竞争战略;


6、目标市场策略与产品规划:汉捷咨询认为这是按照MM方法重点补充的关键环节,使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。面向目标市场,制定目标市场业务计划(MSP),包括产品、价格、渠道、综合营销(IMC)、交付、服务6个业务要素的策略与计划,并识别关键任务或行动方案。面向新产品,通过产品规划活动(需要建立相应的运作流程,详见汉捷咨询总结的“产品规划七步法流程”---产品规划流程也可以作为IPD/ITM端到端一级流程的二级流程),形成未来3-5年的新产品开发项目组合和路标规划;


7、关键任务与执行策略:根据公司整体战略要求、各业务单位(BU/PL)的业务设计、目标市场的关键任务或行动方案,整合形成公司层面、业务单位层面、功能领域层面的关键任务(包括业务增长举措与能力建设举措),进一步从人才、组织、文化氛围三个要素明确执行策略。


按照“七步法”进行战略规划的逻辑和步骤已经清楚了,但是企业战略是分层的“战略金字塔”,包括公司战略规划、业务单位(BU/PL)战略规划、功能领域战略规划,那么,如何应用“七步法”和功能领域规划方法,建立覆盖“战略金字塔”的公司整体战略规划流程和战略管理团队保障机制呢?欢迎企业同仁们与汉捷战略咨询顾问进一步交流探讨。


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