作为资深研发管理顾问，我在许多企业调研发现，这些企业一般都有ISO9000质量体系文件，不过，在这些企业体系文件中，只描述了一种研发项目类型，既是产品开发实现过程或是大客户合同履行过程，但缺失技术研发和产品预研项目的过程定义。

所以，在实际工作中，你会发现一些企业，在新产品开发项目中，把许多技术难题带到新产品开发项目中，导致项目周期难以保证，甚至研发出来的产品质量难以保证。

为此，在华为技术公司，也包括其它成功企业，会采用异步开发的方式，技术研发先行，先开发出成熟的技术模块，产品开发采用搭集木的方式，快速将产品开发出来，迎合市场机会窗。

为此，在企业中，需要将研发项目分成不同类型进行管理，这些不同类型的项目包括：技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目、产品开发项目，有的企业也存在着大客户定制开发项目。

为什么要将研发项目分成不同类型，是为了管理的需要，项目类型不同，管理模式不同，也就是说，你不能用管理开发项目的思绪去管理预研项目。

下面先将不同类型的项目的特点介绍如下，然后再分析一下不同项目类型的管理模式。

在一些TB（大客户策略）的企业中，也就是为大客户供货的公司，定制开发/合同交付项目是其公司重要的业务活动。

这些定制开发/合同交付项目，是在标准产品基础上进行简单改造，如一个大型搅拌设备，受地形地貌限制，把底座的尺寸大小改一下，这些改造活动，甚至可以不再调用研发人员，由供应链体系的工程技术人员就可以完成。

还有一种情况，给大客户交付的是解决方案，所谓解决方案，是为实现客户的业务需求，由不同部件产品配置而实现的，因为需求不同，所以部件产品配置不同，如新美星公司，液体（饮料）包装机械供应商领导型企业，给客户交付的是生产线，由吹、灌、旋、消毒、贴标、测试、搬运等设备组成，每个客户要求不同，如有的生产水，有的生产饮料，有的是塑料瓶，有的是玻璃瓶，就需要定制化交付。

这种定制化的项目，一般是通过合同约定甲乙双方的责任与义务，我们称之为合同履行项目，是要在标准产品或标准解决方案（解决方案在某种意义上就是产品的概念）基础上简单个性化，在交付过程中要保证交期和质量，因此项目特征是，客户需求是在合同中有非常明确的规定，交付项目中要使用成熟的产品，交付结果要保证商用的质量水平，而且项目的费用公司也有明确的规定，因为这类项目要通过严格控制费用让公司获得收益。

合同交付类项目，所使用的流程为瀑布型，如在新美星股份公司，我们共同制订的合同项目交付流程为：制定方案阶段、制造与发货阶段、安装与调试阶段、试运行与验收阶段，阶段之间没有回头。

在费用约束下，保证质量和交期是项目团队面临的最大挑战，因为合同中往往规定，如果交期延期、质量不能达到要求，会有罚款的合同条款。

目前我们中国企业管理的特点是，我是说针对做大客户的企业来说，出现一个明显的问题是：只会围绕着特定的客户做项目，不会围绕着市场做产品，更不会把技术预研和技术开发单独识别出来进行异步研发。

所以，带来明显的一个特征是，这些企业的合同交付项目，周期计划不靠谱，象踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里，质量保证不了，靠不断地在客户现场返工，背后的其中一个原因是：在合同交付项目中有许多技术难题要突破。

合同交付项目过程不成熟，跟中国的客户打交道，依靠良好的售后服务来弥补，客户可以原谅，但要拿着这种做事方式和欧美客户打交道，人家可不认可，罚款就足以让一个公司死亡。我与华为的一个老朋友聊天时，他说到，如果与英国电信打交道，设备已经销售给他们了，如果出了问题，到了现场，你想动设备，那是不可能的，只能在现场指导，英国电信工程师在指导下优化设备，但人家要华为公司支付每小时多少英镑的人工费用。

新产品开发的目的是保证产品走向市场后的财务成功。

产品开发是瞄准明确的市场需求，采用成熟的技术模块，快速搭集木，迎合市场机会窗上市。

在质量上，要求必须满足商用要求，也就是说，必须满足客户的要求，客户包括内部客户与外部客户，外部客户容易理解，就是中间商和购买者、使用者，内部客户是指流程的下游和股东，如生产部门、安装与调试部门，要满足可生产性需求、可服务性需求，以及股东对毛利率的要求。

产品开发采用跨部门的联合团队，包括营销体系、研发体系、供应链体系等，这样才能真正保证走向市场后的财务成功。

新产品开发由于是使用成熟的技术模块搭集木，所使用的流程是瀑布型流程，如IPD流程分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段。

在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。

与产品开发相比，产品预研有以下特点：（a）产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；（b）产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售；（c）市场前景尚不明确；（d）存在较大的技术风险；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

我们在新品发布会上所看到的概念车、时装，一般都是预研的成果。

新产品预研项目，由于技术难度大，因此，所使用的流程是螺旋型模型。

这是因为产品实现的技术方案把握不准，因此我们在计划阶段做一批方案，通过技术方案评审和计划决策评审后进入开发阶段，经过验证，第一批技术方案行不通，就要回头再度进入计划阶段，重新做一批技术方案，再经过技术方案评审和计划决策评审后，再度进入开发阶段。也有可能，是为了寻找更优化的技术方案，回头再度进入计划阶段。

因此，预研项目所使用的流程模型为螺旋模型，这符合我们在哲学中所学到的知识：对事物的认识是螺旋上升的模型。

新产品预研的目的：一是探索技术实现，二是探索市场需求。

有了产品开发管理模式，为什么还要对技术开发单独建立管理模式？

这是因为，公司大了以后，会按照产品线或产品事业部进行管理，在产品线之间或产品事业部之间，会存在着重用的技术模块，一般叫CBB（公用构件模块），对这些重用的技术模块要单独进行开发，因此，就有必要建立技术开发流程及管理机制。

如一个手机公司，会有不同制式的手机产品，也叫不同的产品族，电源管理模块，就是一个重用的技术模块，也就是说，不同制订的手机，都需要电源管理模块，所以，在公司中会对电源管理这个模块进行单独的技术开发，供不同产品族来使用。

技术开发的流程也是瀑布型，一般分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。这里所说的转移，就是技术开发团队TDT把成熟的技术模块转移给新产品开发团队PDT来使用。

技术开发项目的客户是产品开发团队PDT，内部客户PDT对其有确定的需求，并且在技术实现上没有难度，要保证商用质量，也就是说技术开发的成果是成熟的技术模块或技术平台。

在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需求；（d）技术预研实现难度较大；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

技术预研的流程也是螺旋型模型。

产品开发、产品预研、技术开发、技术预研之间的差异见下表：

合同交付类项目、开发类项目、预研类项目。

我们经常听到企业说，公司要生产一代、开发一代、预研一代；也有的企业这样说：吃着碗里的，看着锅里的，望着地里的。实际上，作为一个有抱负的企业，一定要平衡好今天、明天、后天要靠什么存活，而不是目光短浅，不为未来作打算。

所以一些成功企业，总结出的7:2:1原则，是可以供大多数有远大志向企业学习的，也就是说针对企业的资源，7份力量投入到为今天生存的业务活动中：交付类项目；2份力量投入到明天生存的业务活动中：开发类项目；1份力量投入到后天生存的业务活动中：预研类项目。

如华为技术公司，将上年度收入10-20%投入到研发之中，就是公司考虑长远、持续创新的见证。

每一次金融危机，每一次技术转型阵痛期，倒下来的就是那些不为明天甚至后天着想的企业，如2015年左右，手机外壳由塑胶转型为金属外壳，以中国福昌集团有限公司为代表的一批深圳、东莞塑胶企业倒闭。

所以，一个有远大抱负的企业，一定掌握好三类项目辩证关系。

关于大客户合同交付项目、新产品开发项目、预研项目的辩证关系为：

一、合同交付项目要使用成熟的部件产品，这样才能保证合同交付项目过程质量、交期。

二、新产品开发要使用成熟的技术，这样才能保证新产品上市吻合市场机会窗。

三、提前对技术进行预研，贮备技术。

四、在公司，要把重用技术模块识别出来，单独开发，技术模块要在产品事业部内、公司各事业部之间重用。

预研项目，就是用钱换知识，开发项目，就是用知识换钱。

另外，将研发项目分类，也是为了考核的需要。

针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、成本与费用、收益、质量考核的结果对研发团队的收入权重要小一些。

而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，所以对进度、质量、成本、收益往往成为考核的重点。

合同类交付项目，更是要严格考核进度、质量、费用、客户满意度。

另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术难度大，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显的人员，华为公司提出的“工程商人”是针对开发人员而言的。

因此在一些大中型公司，设置的研究院专门从事战略性技术预研，所设置的产品事业部专门从事新产品开发，在销售与服务体系，设置合同项目交付人员。