长期以来，战略咨询主要关注制定战略方向、目标和路径，咨询界也产生了象麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等著名的战略咨询机构，在国内也有一批战略咨询公司帮助企业制定战略和执行方案，推动了企业战略管理的进步。但是到了今天，企业面临的环境发生了很大的变化，进入了VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，战略方向的选择已经不是企业战略咨询的重点，因为不管选择什么方向，都面临激烈的竞争，所谓的“蓝海战略”其实少之又少，而且更多是自然选择或碰运气的结果，另一方面，不管进入什么激烈竞争的行业或业务，总是有机会的，关键在于你怎么做。当然，判断市场空间并选择发展前景足够大的业务领域，避免象北大方正、海南航空等企业选择过多的业务方向，还是很重要的。但更重要的是，对于选定的战略方向，制定战略实施的业务策略和路径、相配套的组织与人才策略，以及按照年度开展经营计划制定，并有效执行落地。

事实上，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是战略需要在执行中不断调整，就象华为任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而阿里巴巴张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”、“战略是打出来的”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名的实战派战略管理专家、著名的产品及研发管理专家汉捷董事长胡红卫先生认为：

◆ 企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理流程与组织，以保障战略不断形成、执行与调整。

◆ 战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

◆ 战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

从战略咨询来说，过去很多企业借助甚至依靠战略咨询机构把脉或主导制定战略，这种做法已经越来越存在局限性。一是战略是不可以被授权的，战略一定是业务领导/一把手亲自指导编写的，让战略咨询机构替代企业做战略是不负责的，也往往误导了企业，如某国际著名战略咨询机构给合肥阳光电源公司战略咨询后的结论是“大力发展风电业务”，但并没有明确发展风电业务的策略路径，阳光电源进入风电产业3年后只能选择放弃。二是咨询师基于过去的行业数据和财务状况形成的战略建议令人怀疑，而对未来的判断咨询顾问也很难强于企业业务领导和骨干，或者未来难以判断，其实是通过时间的推移不断逼近的，当然具有行业背景和战略思维的战略顾问对于企业战略设计的建议还是有价值的。所以，企业固然还需要咨询机构的战略建议，但更需要的是对战略进行有效管理和落地的战略咨询，这种战略咨询强调的是帮助企业打通从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）整个链条，帮助企业按照系统、专业的方法和流程制定战略、分解目标、展开行动方案，并贯彻落地。

DSTE战略咨询围绕从战略到执行的全过程，从市场洞察（MI）出发，采用业界最佳且操作性强的战略管理方法论，按照系统、专业的组织、流程与方法，不仅帮助企业制定战略规划、年度经营计划、战略运营执行方案，而且帮助企业建立系统化的战略管理体系，不断提升战略规划和战略执行能力，构建从战略到执行的长效机制。

作为国内落地式战略管理咨询的开创者，汉捷咨询依托长期应用市场管理（MM）、业务领先模型（BLM）、业务战略执行模型（BEM）为企业提供战略管理咨询服务的经验，总结提出了整合“方法、流程、组织、IT”四位一体的落地式DSTE战略咨询解决方案。

从方法、流程、组织、IT四个方面落地，最终是通过IT支撑的流程落地，从而打造企业DSTE战略与运营流，汉捷总结了DSTE整体流程运行框架如下：

开展落地式DSTE战略咨询，不是咨询机构替代或主导企业去做战略，而是由企业业务领导或一把手真正承担起制定战略和执行战略的责任，在系统方法论和咨询机构帮助下制定战略并落地实施，并建立端到端的DSTE战略管理体系，把战略管理能力构筑在组织及流程上，达到“授之以渔”的效果。