在汉捷长期战略管理咨询实践中，我们发现企业在战略制定、战略展开、战略解码、战略执行方面的问题或具体痛点的确很多，代表性的包括：

◆ CEO的战略设想难落地；

◆ 没有完整、成文的战略规划；

◆ KPI不全、不合理；

◆ 目标不明确；

◆ 绩效考核流于形式；

◆ 战略指定过程中高层难达成共识；

◆ 中基层不知道战略是什么；

◆ 市场洞察不足；

◆ 缺乏市场细分和取舍，目标市场不明确；

◆ 经营计划分解不到位，数据散乱；

◆ KPI目标统计难；

◆ 存在战略到执行的鸿沟；

◆ 缺乏高质量的统计报表；

◆ 项目考核薄弱；

◆ 重点工作流于例行工作或业务目标的另一种表述；

◆ 对重点工作无法层层分解；

◆ 战略制定的关键环节很难找齐相关高层来参加；

◆ 战略制定的效率不高；

◆ 经营计划分解效率不高；

◆ KPI达成情况缺乏统计与监控；

◆ 缺乏战略解码过程与方法；

◆ 战略解码只是导出KPI，没有先导出关键成功因素（CSF）；

◆ 平衡计分卡用得不好；

◆ BLM模型难落地；

◆ 没有针对目标市场的业务计划（MSP）;

◆ 存在很多“信息孤岛”，战略与运营数据无法打通，无法集成共享；

◆ 应用了OKR，但目标无法承接公司战略，目标协同性不强；

◆ ……

汉捷历时近3年开发HI-EPM战略到执行软件平台的初衷正是为了解决这些问题。这些问题并不是孤立的，而是相互关联的，如果只是针对具体问题去采取解决方案，难免“头痛医头，脚痛医脚”。传统的EPM（Enterprise Performance Management，企业绩效管理）软件系统要么像ORACLE-Hyperion-EPM、SAP-CPM系统偏重于高层次战略计划、财务绩效、合并报表与BI（商业智能），要么像国内的一些EPM软件更多是绩效管理工具，都难以全面、有效解决这些问题。所以，汉捷寻求从战略到执行（DSTE）的全过程着手，打通流程、数据和应用，首创了端到端的EPM战略到执行软件系统，包括SP（战略规划）管理、BP（经营计划）管理、战略解码、组织与岗位绩效、项目绩效、重点工作管理、仪表盘与看板、数据管理平台、工作空间与移动端应用九个功能模块或子系统。

归纳而言，HI-EPM主要解决企业在战略制定、战略执行两个方面的痛点问题，使企业从战略到执行的全过程顺畅、高效地运行，从而大幅度提升战略执行的效率，大幅度提升战略目标达成率。

在战略制定方面，HI-EPM主要解决战略不清晰、缺流程方法、缺集思广益、缺战略举措4个典型痛点，如下图所示： 

战略制定痛点1：战略不清晰。在大多数企业，如果你问中层主管甚至高层“公司战略是什么？”，问答基本上是“不明确”或“不清晰”；即使有战略规划方面的文件，也更多是方向性、原则性的描述，缺乏分层、有条理的展开内容，所以大家在谈到战略规划的内容时，通常也是含糊其辞，不明究竟；很多企业在战略布局上摊子铺得很广，目标市场不明确，导致资源分散，缺乏聚焦；年度经营计划一般表现为计划内容与数据比较散乱。

战略制定痛点2：缺乏流程方法。企业往往只有战略规划与年度经营计划（SP/BP）方面的制定或说明，没有正式的SP/BP流程，所以战略规划和经营计划活动只是松散地开展，质量和效率均不高。因为没有流程与IT支撑，一系列的战略方法与工具（如SPAN、ANSOFF、市场细分、三层业务规划等）是很难切实应用和落地的。

战略制定痛点3：缺乏集思广益。很多公司对于战略制定采用的是“分头行动、集中开会”的方式，各部门各自为战现象比较突出，缺乏横向协同机制，所以在战略编制时，缺乏对相关信息进行验证和整合，也难以发挥集体智慧。在战略决策时，虽然也会采取战略研讨或决策会议的方式，但更多是汇报与拍板行为，没有对相关问题进行集体分析和团队决策。在战略制定过程中，无法做到群策群力、集思广益，一方面影响战略规划质量，另一方面缺乏战略共识与集体意志，影响战略的执行。

战略制定痛点4：缺乏战略举措。战略方向与愿景目标是明确的，但缺乏业务设计或业务模式设计，没有明确、清晰的战略实现路径，缺乏面向目标市场的业务策略与战术方案。进一步，没有对支撑愿景目标、业务设计、目标市场业务策略的关键战略举措进行系统分析和归纳，也缺乏配套的人才、组织变革、流程与IT建设方面的执行策略与举措。

在战略执行方面，HI-EPM主要解决战略缺解码、绩效不落地、应用缺数据、过程欠管控4个典型痛点，如下图所示： 

战略执行痛点1：战略缺解码。虽然很多公司都在做战略解码工作，包括应用平衡计分卡（BSC）方法，但系统性、有效性都存在突出问题。典型问题之一是没有识别和分解关键成功要素（CSF），没有明确中长期战略的实现路径，使KPI与重点工作的导出缺乏依据。在BSC方法应用时，策略目标（Strategy Objiective）其实就是CSF，可以借助战略地图工具进行分析，但企业应用BSC时往往只是关注KPI。典型问题之二是没有建立有效的KPI指标体系，KPI不能反映业务的本质，KPI要么过少，要么过多，对KPI的计算方法、数据来源等缺乏定义。典型问题之三是研讨得出的年度重点工作比较笼统，或者不是真正意义上的重点工作（如有家科技公司所谓的年度重点工作只是业务目标完成的另一种表述），或者把例行性工作列为年度重点工作，而且对年度重点工作缺乏分解与行动方案。

战略执行痛点2：绩效不落地。绩效管理难做，效果不好是一个老生常谈的问题。究其原因，一是大家更多把绩效管理看作是评价与挂钩的工具，而不是战略落地与分解目标的手段，绩效管理与战略执行脱节，二是上下级之间并没有按照绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果应用4个环节切实操作，尤其是绩效辅导工作是做得很不够的，三是项目绩效管理薄弱，就现代企业而言，不管是员工，还是主管，大量的工作是参与到项目中完成的，包括研发项目、重点工作项目、流程IT项目、市场推广项目等，作为项目管理关键活动的项目绩效考核往往是缺失的，即使做了也没有有效结合到员工或主管的直线考核中，对横向项目的开展造成很不利的影响。

战略执行痛点3：应用缺数据。“给我数据吧，但只是我需要的数据！”，相信企业高层和主管们都会发出这样的感慨。我们不缺各种各样的数据，事实上企业往往是数据和报告、报表满天飞，我们缺的是经过定义、梳理后的数据，缺的是集成共享的数据，缺的是从业务活动系统获取后，整理为数据仓库或数据集市的数据，缺的是面向应用的数据平台或称数据中台。

战略执行痛点4：过程欠管控。执行就是检查、检查、再检查，检查及纠正（监控）机制正是执行的关键手段。对大多数企业而言，首先缺乏自我监控机制，如缺乏仪表盘与看板，无法及时了解KPI目标完成情况与重点工作实施状况，其次，财务与预算监控不充分，停留在表面甚至流于形式，还有，正式组织的阶段性监控活动（如月度经营分析、季度业务计划审视）不深入，信息不足，缺乏直面自身问题的勇气和解决问题的决心。

通过实施HI-EPM战略到执行软件平台，实际上是打通了企业从战略到执行（DSTE）的全链条，使上述痛点得以全面解决！