如果您的公司产品创新成功是偶然性的，主要是依赖于某个能人，而不是依赖于团队和管理机制，这就有可能给公司发展带来不确定性， 特别是随着企业规模扩大和创业老板影响力下降，这种不确定性会更大。其背后的原因是，企业缺失一套成熟产品研发管理机制。

据华为公司早期的一位员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。

研发管理水平高低（或称之为研发管理成熟度），是企业能否一次性开发出适销对路、高质量产品的关键，也是一个企业能否复制成功模式的关键，研发管理成熟度高，是一个企业最核心竞争力。

研发管理水平高低是如何评价呢？怎么才能知道我司研发管理水平处在什么成熟程度？未来变革的方向是什么？

TPM（Transformation Progress Metrics）即变革进展指标，用来衡量产品研发管理成熟度。

TPM是由IBM在给华为公司实施IPD（集成产品开发）咨询时带入中国，并且在VIVO、方太、远征科技等公司得到了进一步应用和发展。

TPM的作用是，找出研发管理方面的不足与问题，评价研发管理处于什么水平，并且和标杆水平对比，找出管理水平低下的领域，通过不断改进，推动公司的革新与学习，提高研发业务与管理水平。

TPM评估涉及到10个研发专业领域，并从7个维度来评价这10个专业领域，最后将评价结果分5个等级。

TPM评估，关注10个专业领域分别是：需求管理、市场管理、产品开发、结构化流程、基于团队的管理、有效的衡量标准、项目管理、业务分层、异步开发、共用基础模块。

7个维度分别是：符合度、及时性、质量、完整性、准确性、效率、受控。

评价结果分为5个等级：试点、推行、功能、集成、世界级。

试点级（0.1-1)、推行级(1.1-2)、功能级(2.1-3)、集成级(3.1-4)、世界级(4.1-5) 

价级别与特征描述表

首先要认识到：推行TPM评估对于推动公司整体研发管理水平进步至关重要，TPM清晰地回答了公司研发管理体系建设与优化的领域：流程、组织、运作管理、工具和行为，以及发展的标杆是什么，为公司研发管理水平持续提升指明了方向。因此在华为公司将TPM纳入了产品线管理者和功能管理者个人绩效承诺PBC。

其次，组织领导者要充分认识到TPM推行的难度，在绩效一般企业，管理者往往会认为生产、销售等业务活动是第一位的，管理改进是次之的事情，如果我们的领导者不重视、不强调，组织中其他管理者也就不重视了，在这样的环境中推行TPM，效果是非常有限的。

再者，要明确TPM推进责任人，以及TPM评估结果改进责任人。在华为技术公司规定：

1、各产品线总裁对本产品线的TPM改进结果负责，各功能部门总裁对本功能领域的TPM改进结果负责；

2、公司IPD之BPE（业务流程推行者）、产品线IPD之BPE负责推进实施。

从以上规定中可以看出：业务领域管理者是本领域变革成熟度推行的责任主体，BPE只是变革的组织者，必须将变革的成果纳入业务领导的绩效，才能将变革成熟度深入推广下去。

公司一定要配备专职的BPE人员，把研发管理体系建设与优化当作一项战略业务。

我们发现，在一些已经推行IPD的公司，研发管理推行成果有所退化，退化的原因：

1、高层领导不再大力支持并发挥领导力。

2、BPE团队被解散，或者虽然项目仍在继续但却没有结果。

3、为了仅仅在名义上去完成“IPD”，人们有时可能会回到变革前“老路”上去。

4、业界其他公司“提高门槛”，并且对流程和工具进行进一步的优化。

我们也发现，一些绩效好的企业，如视源股份、VIVO、方太、杰克股份等，成立了专门的研发管理体系建设与优化团队，持续推进管理体系变革。

某通信科技公司产品为通讯终端，于2008年和2009年连续引入2期IPD咨询项目，咨询内容包括需求管理、市场管理、产品开发、业务分层、产品与技术预研、技术开发、CBB、项目管理、研发绩效管理，在咨询项目运作后期，也就是2009年下半年，公司流程与IT人员将IPD管理体系固化到PLM（产品生命周期管理）系统中。

IPD咨询初期，2008年公司员工2000余人，20亿年销售收入，到2011年，公司已经发展到3000余员工，年销售收入达到80多亿元。

2011年3月24日上午，在公司会议室召开了IPD运行成熟度评估项目启动会议，会议由公司IPD推进部经理主持，公司领导及中层管理干部、业务团队经理、IPD推进部等相关人员参加。

汉捷咨询公司派出2位资深顾问参与此次评估，其中郭富才先生任评估项目经理。本次评估从市场管理、需求管理、新产品开发、基于团队管理、结构化流程、业务分层、异步开发、技术模块重用、项目管理、衡量指标10个领域进行成熟度评估，同时关注公司运营体系的运作情况，采用调查问卷、访谈、资料查阅、TPM（Transformation Progress Metrics即变革进展指标）等活动对公司3年来IPD运作情况进行全面评估。

公司启动IPD成熟度评估项目，标致公司在近年来取得快速发展，在发展过程中需要更加细致化的管理，以及标致IPD管理模式持续推进。

评估结束后，给出IPD成熟度分值，并就存在的问题给出改进措施。于2011年4月15日向公司中高层管理干部进行了现场报告。

评估报告分为三部分，第一部分是工作方式汇报，第二部分是针对10个专业领域发现的问题汇报和改进建议，并给出了研发管理成熟度基线，第三部分是建议的年度TPM改进目标、改进措施和计划。

其中，针对公司10领域评估的结论见下表：

从表中可以看出，这个公司10个领域总得分为1.87，其中做得好的专业领域：流程、基于团队的管理；需改进专业领域：需求管理、IPD衡量指标。

在报告中，我们顾问团队就需求管理和衡量指标两大弱项提出了改进建议：针对产品包需求，要建立IT数据库，针对产品包需求收集、分析、分配过程进行管理；针对IPD衡量指标，建议早期放在研发周期、研发效率、研发质量数据收集与统计上,建立能力基线。

这个公司至2020年，已经发展成世界级著名公司，3万余员工，年销售收入为2000多亿，公司流程与IT人员设置300余名。