最近在与客户培训中，客户很不好意思地说：“我们项目周例会总是超时，每次纠结一个问题争论半天，最后也没有一个结果，而且我们也不清楚，周例会到底要做啥……”听到这个回答时，我有点哭笑不得，做了这么多年的项目，如何开好项目周例会都清楚，这很让人惊讶。但是，这个现象不是独此一家，回想在另一家企业中做咨询时，客户一边自豪地说我们每天都有晨会，又一边抱怨，每次开会都很难做明确的结论。
在这里我不想谈如何开好项目例会，因为这个不是本文的主题。本文想谈的是，作为学习型的组织，如何在过程中学习。上面谈到的第一家企业，产品高精尖，行业领先，公司一群的博士、硕士，可是对于如何开好项目例会竟然束手无策，这真的让我很吃惊。我吃惊的是学习能力如此强的一帮人，为什么忘记了他们的一个强项：学习！虽然没有与他们就此问题深入交流，但是我猜测：开会，很简单的事情，不需要学。或者有人也可能看到了问题，但是认为这和我的职责没有关系，还是由老大们想办法吧。于是问题仍然存在，一年又一年。
其实，对于这类重复性的工作，如何提升质量，如何提升效率，有很多方法，这里我推荐知识管理中一个工具：事后回顾（即AAR：After Action Review）。这里的事后回顾与项目结束后做的经验教训总结在思想上基本是一样的，都是强调根据已发生的事实，总结成功与失败的原因，形成后期改进的行动方案。
事后回顾与项目经验教训总结虽然在思想是雷同的，但行动上有明显的区别。我们所熟悉的项目，一般周期都比较长，等到项目结束了，如果没有随时记录的习惯，很多项目细节都难以回想，而且很可能项目早期发生的问题，随着项目的开展，很可能会再次发生。为了解决这类问题，事后回顾因此产生。
对于一切活动，都可以应用事后回顾。可以针对1、2小时的会议，也可以针对一天的工作总结。强调每日一总结，趁着记忆犹新的时候，及时总结。我们可以称之为：做中学！
做中学解决了“时间太久，想不起来了”、“错误会重犯”、“成长不明显”等等问题。很多人以“工作太忙”为借口，拒绝学习，而“事后回顾”恰恰是“短小精悍”，每次花10几分钟，问4个简单问题，不会占用你太长的时间。如此简单有效，对你的工作、个人的成长都有利，为什么不学一下呢？
事后回顾这个方法起源自美国军队，后被学习型企业学习使用，在企业内部得到了非常好的效果。简单地说，就是在每次工作结束后，召集参与者开10几分钟的小会，问4个简单的问题：
1.我们既定的目标是什么？
2.我们实际发生了什么？
3.为什么会这样？
4.我们得到了什么样的启示？
具体如何开展事后回顾呢？
既然事后回顾也是一个小会，那么就需要一个“主持人”，由主持人来引导事后回顾。
一、我们既定的目标是什么？
1.主持人需要了解本次活动的目标，也可将本次活动拆分几个不关联的行动，但每个行动都要有明确的目标、行动方案；
2.主持人引导全体与会人员发言，确定大家明确本次活动的目标。
二、我们实际发生了什么？
1.主持人带领所有与会者回忆本次活动发生了什么；
2.按照活动开展的时间顺序进行回忆，避免遗漏；
3.在引领过程中，注意对事不对人，避免因为责任的问题引发争论；
4.主持人需要注意，引领与会者挖掘隐藏的、深层次的原因。
三、为什么会这样？
当发现现实与目标的差距时，主持人引导大家讨论“为什么会这样”。在此期间问一些“深层次”的问题，并且多问“为什么”，找出造成差距的根本原因。
四、我们得到了什么启示？
发现优点与不足，制定行动方案，行动方案中需：保持优点，改正缺点。
怎么样，事后回顾是不是很简单？它的优点就是简单、易操作、效果明显。讲了这么多，介绍美军的一个事后回顾的案例，有助于大家更深刻的理解。
以下案例选自“珞珈家”的分享。（https://www.jianshu.com/p/59da33ddbefc）
在美军海地维和行动中，一支小分队接到一个任务：周三早6点出发，把100名士兵运送到海滩地区执行任务，同时顺路把10名村民（含2名产妇）护送到安全地带。周五下午6点，小分队全员需准时返回营地。
小分队按任务执行，最终把所有人员都安全送达。但是周五晚8点才返回营地……
于是，每次行动后都习惯来次AAR的小分队迅速聚集到了一起，这次他们到底是怎样做“事后回顾”的呢？
第一步：回顾目标
1、当初的目的（或期望的结果）是什么
2、要达成的目标&里程碑
核心法则：
1、分清目标与目的：目的是为什么要做（why），目标是要做成什么样的结果（what）；
2、确定目的之外，最好同时确定可量化的目标或有里程碑性质的标志；
3、事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于对照，提高下次定目标的准确度。
例子：主持人引导后，小分队所有成员再次讨论和回顾了本次行动目标：周三早上6点出发执行任务，周五下午6点前完成运送村民和士兵的任务并返回营地。
第二步：评估结果
1、亮点：与原目标相比
2、不足：与原目标相比
核心法则：
1、营造实事求是的氛围，坦诚而深入地研讨，不应指责、抱怨和撇清责任等；
2、回顾过去，重现当时当地的情境，厘清过去实际发生了哪些关键事件以及关键事件是如何发生的；
3、找出成功之处（亮点）和可提升之处（不足），这其实是在定义问题，便于事后回顾的推进。
例子：主持人引导小分队针对整个任务执行过程做了开放、详实、公开、公正的检讨和回顾，期间没有任何责备和抱怨。小分队按照事件发生的时间顺序，描述和讨论本次行动过程中到底发生了哪些关键事件：
•关键事件1：周三下午5点，小分队遇到当地武装叛乱分子。由于美军经验学习中心已从之前复盘（AAR）中得知当地人对军警所用的德国牧羊犬非常恐惧，并以“工作指引”的形式告知了各单位，所以小分队在遇到武装分子的时候，就知道要把牧羊犬放在队伍最前面，迫使对方很快放下了武器。
•关键事件2：周三晚上12点，两名产妇突然身体很不舒服，开始呕吐和发烧。由于小分队出发之前就考虑到产妇群体的特殊性，特别配备了1名接受过专业妇产科医学训练的医务人员，所以产妇的病情很快得到了控制。
•关键事件3：周四上午8点，小分队进入沙滩区，车辆由于没有捆扎防滑链全部陷在了沙滩上。虽然小分队努力处理得以脱困，但是还是耽误了时间。
第三步：分析原因
1、成功关键因素（主观&客观）
2、失败根本原因（主观&客观）
核心法则：
1、对成功的剖析和对不足的分析同样重要；
2、分析成功因素时，多想想客观的原因；分析失败原因时，多深挖主观的行为，包括检视是否是因目的、目标设定明显有误才导致的失败，否则原因分析可能围绕错误的目的、目标展开。
例子：小分队回顾任务过程，总结了这次行动中成败的关键原因：
•成功原因：小分队做了充分准备、考虑到特殊情况（武装袭击、产妇身体状况）。
•失败原因：小分队在复盘时，产生了两种导致未达成目标的原因：1、武装叛乱分子的阻碍，耽误了时间；2、车辆进入沙滩区时，事先没有捆扎防滑链，所以陷进了沙滩，脱困耗时不少，最终耽误了整体的行动进程。但因武装叛乱属于客观因素，且已经有了“工作指引”，所以它不构成失败的关键。最后，小分队得出结论，导致失败的因素是车辆没有捆扎防滑链。
第四步：总结经验
1.经验&规律（不要轻易下结论）
2.行动计划：Start doing/Stop doing/Continue doing
核心法则：
1.要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事；
2.要小心谨慎，不能把一时一地的认识当做规律。
例子：小分队将此事件AAR中获得的经验教训（车辆进入沙滩区，一定要捆扎防滑链）上报，这项经验也被列入以后执行该类任务的标准作业程序。
好了，做中学——事后回顾（AAR）这个工具已经介绍完了，通过美军的AAR案例，想必大家对这个工具有了大致印象。
现在对本文应用一次AAR：
1、目的：推介一种做中学的工具——事后回顾（AAR），希望能够帮助读者学习与应用，做好“做中学”；
2、实际：已经介绍了AAR的4个步骤，并分享一例美军AAR案例；
3、差距：操作步骤已经介绍，美军案例将AAR过程描述很清晰；不足之处，在操作过程中一些注意事项需要再明细；
4、改进方案：补充AAR操作过程中的注意事项。如下：
A、应用AAR的活动要有明确的目标及指标，否则不具备清晰目标的活动，成员理解不一致，无法开展AAR；
B、活动结束就开展AAR（时间最好不要超过2天），人员整齐，记忆犹新，正是好时机；
C、开展AAR，不能成为成员负担，在活动议程中就设定好开展AAR的时间；
D、AAR时间不易过长，20分钟之内就好；
E、开展AAR就事论事，不是找责任人；
F、避免争吵、推诿；
G、坦诚、开诚布公的氛围至关重要，确保参与人都能主动分享；
H、参与AAR活动，所有人都是平等的，没有上下级之分；
在IPD推行中，公司的领导对组织资产的积累表示忧虑。如果感觉无从入手，那么尝试一下事后回顾（AAR），通过每个小组开展的“做中学”形成的经验总结提取适合公司的组织资产。另外，工具与方法都是小道，企业更应该营造“乐分享”、“爱学习”的文化。正如任正非说的：“唯有文化才能生生不息”。
仍如之前所说：知识共享，不需等待，从现在就开始！