越来越多的企业致力于建立科学化的人力资源管理体系，但效果喜忧参半。可喜的是很多企业参照专业的方法和工具建立了较为全面的人力资源管理系统，忧的是人力资源体系的有效性差强人意，从很多企业推行绩效管理效果不理想的现象就可见一斑。通过大量实践和研究表明，我们发现这些企业虽然从形式上建立了比较完整的人力资源流程和制度，但是这些流程和制度只是“看起来很美”，并没有体现企业管理（包括人力资源管理）的本质和目的。
企业经营和管理的目的可以集中归纳为两个方面，即实现战略目标和树立企业文化，而这两方面目的是通过业务运作来实现的。所以，建立人力资源管理系统时，不仅要考虑到人力资源体系各模块之间的关系和咬合，更重要的是明确人力资源管理在贯彻公司战略、塑造企业文化、推动业务运行中需要扮演的角色和发挥的作用。关于这一点，也可以从我们经常谈到的人力资源管理大厦做一些了解。如下图所示：
人力资源管理系统不是一个孤立的系统，它必须以战略和文化为基础，以业务目标为导向来进行构建。所以，在建立公司人力资源管理体系时，如何做到“三结合”，即与战略结合、与文化结合、与业务结合，是我们需要解决的核心问题。
这一问题说起来容易，做起来颇为复杂，涉及到战略、结构、价值观、业务流程、职位、人员技能、绩效、薪酬等各个方面的环节，是一个系统工程。以下我们可以从“三结合”的三个方面梳理一下思路，为人力资源体系各部分的设计和实施提供指引。
一、 与战略结合，使人力资源管理成为建立战略落地的基本工具
大量的实践表明，企业业绩不善，往往不是战略本身的问题，而是战略执行的问题。战略执行不光是意识问题，更重要的是执行的方法和工具。在战略执行过程中，人力资源管理从以下几个方面扮演着基本工具的角色：
在明确公司战略目标和实施重点（可用公司关键成功要素/关键绩效指标，即公司CSF与战略KPI体系来体现）的基础上，将公司的目标转化为部门和流程的目标，并落实为员工的绩效目标，进入组织绩效管理和员工绩效管理的循环，从而使公司的战略得以贯彻落实。
公司的业务战略和规划制定后，需要据此制定人力资源战略、政策和规划。比如，华为的业务战略是以高科技产品的创新速度和营销覆盖为重点的，那么人才战略就是争夺高端的技术和营销人才，形成“哑铃型”的人才结构，即两端的技术人才和营销人才占了公司人员的绝大多数，而中间的制造和行政管理只占少数。GE明确“数一数二”业务战略后，就必须坚持“数一数二”的人才政策，所以通过每年淘汰排名最后10％的员工来保证这一点。除了人力资源战略和政策需要紧紧围绕业务战略外，人力资源规划也需要紧紧围绕业务规划来制定并付诸实施，否则容易造成业务规划由于缺乏人力资源的保障而落空。
战略的成功关键取决于在执行过程中能否根据公司的竞争战略形成自己的竞争优势和核心竞争力。构建组织及人力资源系统时，需要将公司竞争优势和核心竞争力相关的活动（我们可以称之为关键活动）成为构成组织结构的单位，分解为职位的角色和职责，并且明确任职要求，配置合格的人员，建立相应的评价及激励机制，使企业关键活动得到持续的强化和提升。
二、 与文化结合，使人力资源管理成为塑造文化的关键手段
企业文化是通过对员工观念和行为不断牵引和强化而形成的。人力资源管理必须与公司的文化价值导向相一致，否则将严重影响优秀文化的形成。事实上，这种现象在很多企业中是层出不穷的。比如，强调员工必须符合公司的核心价值观，但又容忍业绩突出的个别“能人”明显违背公司核心价值观的言行。公司倡导以市场为导向，但对研发团队的激励是基于短期交付的。很多企业在培训上，只注重技能的训练，忽视文化教育。所以，人力资源管理必须与公司文化保持高度一致，成为塑造文化的关键手段。
公司应该提炼和宣传自己的核心价值观和管理原则，但是只有在报酬方面体现这些价值观和管理原则，才能使之成为员工共同的价值观和行为方式。正如一条曾被认为是最伟大的管理原则，即员工会去做受到奖励的事情，如果公司的报酬制度不支持，再好的文化价值导向最后都会落空。所以，公司报酬激励模式、方案及制度的设计，首要要考虑的是如何与公司的价值导向紧密结合。
在文化建设上，进行文化培训及教育，招聘选拔人才时考察价值观的符合度，辞退不符合公司核心价值观的人员，在绩效管理中强调对态度及行为的评价，对于在公司价值观倡导的行为方面表现突出的员工进行各种方式的奖励等等，这些人力资源管理的活动都是塑造文化的必要环节。
企业文化的宣贯不仅是公司最高层的任务，也是各级管理者需要承担的责任。德鲁克指出，有效的管理者应关注三个方面的贡献，即工作成果、人员培养和价值观的传播。所以，人力资源管理必须在职位职责、管理者技能、人员评价等方面落实管理者弘扬企业文化方面的角色和责任。
三、 与业务结合，使人力资源管理成为推动业务的根本保障
业务运作与管理建设脱节，存在“两张皮”现象是企业管理中的通病，也是一大难题。如何把人力资源管理融入到业务运作中去，避免使人力资源管理变成业务主管的“额外”工作，而使人力资源管理成为推动业务成长的根本保障，需要从以下几个方面来解决：
在前面已经谈到，业务规划需要与之紧密配合的人力资源规划的支撑，同样，业务模式的运作也需要与之相匹配的绩效和薪酬模式。一家电气设备公司，随着产品技术含量越来越高，在营销模式上需要从过去的个人推销模式转变为团队营销模式，但是对于销售人员的奖金还是沿用过去基于个人业绩的提成制，导致这一转变迟迟未能实现。所以，在绩效评价及薪酬激励模式和制度设计时，需要依据业务模式将业务成功的要素分析出来，使这些要素成为绩效评价的要点和薪酬激励的对象。
对于管理者来说，管理工作主要是管人和理事两个方面。管人的关键在于设立目标、辅导、评价、培养及激励员工，理事的关键在于把业务流程理清楚，并且基于业务流程确定各个职位的角色和职责，把各项工作及活动规划好，监控好。有效的管理者既要通过管人来理事，又要通过理事来管人，两者融为一体，否则就会造成事情没有合适的人来做，或者下属没有做合适的事情。基于此，人力资源管理工作尤其是绩效管理的过程，应该与主管们的业务管理工作紧密地结合起来，使各级主管成为人力资源管理的第一责任人。
很多企业只是片面强调业务发展，忽略了员工的发展，结果使业务发展也受阻。当然，员工的发展必须要与业务需要相一致，如果只是让员工无目的地参加培训和学习，不但学习效果不好，而且因为缺乏在业务上的进一步实践，也无法使员工得到真正的提高。更为系统和有效的手段是建立业务导向的任职资格体系和员工职业发展通道，加速员工成长，建立职业化的人才队伍，为业务发展和公司成长提供强有力的保障。
以上笔者更多的是从原则和方向上阐述了人力资源管理如何与战略、文化、业务相结合，其中的操作方法和工具尚未展开。其实，方法和工具并不是最重要的，因为如果原则和方向都不正确或者出现偏差，再好的方法和工具付诸实施后都是无效的或达不到应有的效果。多年来，汉捷咨询按照“三结合”的原则、方法和工具，为迈瑞医疗、方太集团、国人通信、雄韬电源、伊戈尔科技、金智科技、科达科技、兴森快捷、神威药业、晶石集团、许继电气等一大批企业提供了组织及人力资源管理解决方案，取得了切实的、明显的效果。