很多企业开展战略规划和年度经营计划（SP/BP）时，往往对业务的战略与规划很重视，相对来说，汉捷咨询发现企业对组织能力的战略与规划考虑的比较少，其结果是业务战略规划的设计不错，但因为缺乏组织能力的支撑，战略规划和年度经营计划无法得到有效的执行。

组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的反映效率和效果的一组组业务活动或管理活动能力，从战略角度看，企业这组能力要么效率上比竞争对手高，要么效果上比竞争对手好，或者兼而有之，譬如比对手更快开发并上市新产品的能力，招聘更优秀应届生的能力。组织能力依靠个体能力，但又不依赖具体的个体能力，比如麦当劳炸出香喷可口薯条的能力，哪怕工作人员重新换一批新手，只要稍加培训，按照标准化流程和预定原料操作，很快就可以炸出同样地道的薯条。所以，汉捷认为企业制定了业务战略规划后，关键是需要识别和构建相应的组织能力，以支撑核心竞争力的形成，而且组织能力一旦打造好，就可以摆脱对个人的依赖。

当前，不少企业在应用BLM模型开展战略规划，汉捷咨询这些年也一直采用BLM模型，结合MM方法论帮助企业构建战略管理体系。BLM模型的整体框架大家应该比较熟悉了：

BLM模型虽然没有明确提出组织能力的概念与规划，其实包含了组织能力的框架与相关内容。事实上，BLM的“执行”部分就来自于Nadler-Tushman组织分析一致性模型（简称NT模型），如下图：

Nadler-Tushman模型七十年代末就提出来了，输入要素包括环境、资源、过去的行为方式以及组织的战略，转化流程中的系统性要素包括：

• 任务，BLM模型中称为“关键任务与依赖关系”

• 非正式组织，BLM模型中称为“文化氛围”

• 正式组织安排，在BLM中称作“正式组织”

• 个人，在BLM中称作“人才”

模型的输出是组织、团体、个人的行为，并且最终决定产品/服务、组织绩效以及有效性，也就是相当于形成了相应的组织能力。关于NT模型的争议在于简单抽象，各个要素之间不穷尽排斥，逻辑性不够强。

据说IBM在开发BLM方法时，邀请了Tushman教授参加，如果是这样，那BLM“执行”部分高度参考NT模型就不足为奇了。而且，BLM“战略”与“执行”两部分中间的菱形，IBM顾问认为它体现的就是组织能力，是BLM的“宝石”。

所以，基于BLM的战略规划不仅是业务的战略与规划，还包括由关键任务、人才、正式组织、文化氛围整合形成的组织能力的战略与规划。在华为应用BLM的实践中，就强调：战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。同时，我们发现华为对业务战略规划与组织能力战略规划的划分，与BLM要素的划分看起来不完全一致，而且特别强调了业务流程（包括支撑流程的IT平台）的变革战略规划。其实，在NT组织能力模型中，“任务”应该既包括已定义流程的任务，也包括未定义流程的任务，在BLM模型中“任务”被界定为“关键任务”，而在“正式组织”中包含了流程与管理体系，所以华为关于组织能力的战略规划与BLM模型的组织能力要素是一致的。汉捷咨询认为，组织能力的战略与规划可以从三个方面来界定：

• 组织建设与变革（包括组织文化/价值观）的战略规划

• 人才的战略规划

• 流程及IT（包括数据）与管理体系变革的战略规划

上面第一、三个方面也可以概括为管理变革的战略与规划，甚至可以把人才的战略规划也包括进去，如此，公司战略规划（SP）其实就是业务SP、管理变革SP两个方面。对于当今企业来说，管理变革战略规划在企业整体战略规划中将发挥越来越重要的作用，尤其是流程与IT/数字化变革的战略规划、人才的战略规划，这也是华为十几年来的成功经验。华为一直倡导“以客户为中心的战略”构想，包括以下四条：

• 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 

• 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 

• 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 

• 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

可见华为把持续管理变革摆在高度的战略位置，也是践行组织能力战略的标杆示范。