华为导入BLM前的市场管理（MM，Market Management）体系是怎么回事？谈论这个话题前，有几点背景信息需要对齐一下：

◆ BLM（Business Leadership Model,业务领先模型）与市场管理（MM）都是IBM公司总结形成的。其中，MM是1994年提出来的，BLM是2004年左右提出来的；

◆ BLM与MM是一脉相承的。根据汉捷咨询分析，BLM战略与执行的八个要素均来自MM步骤中的相关内容，并增强了双差分析，强调了领导力与价值观的作用。而MM步骤中的细分市场方法、目标市场定义、目标市场业务计划、新产品规划、项目任务书开发、业务计划实施监控等内容在BLM模型中未包括进去；

◆ MM是IBM总结IPD体系时提出的，并作为IPD体系的前端部分，用于制定业务计划、路标规划、项目任务书（Charter）;

◆ 华为1998年开始引进IPD体系，2009年导入了BLM模型。

下图是我们经常见到的IPD体系基本框架：

现在大家了解的情况是华为应用BLM模型来做战略规划与年度经营计划（SP/BP），那么在2009年前华为是如何制定SP/BP的？

华为1998年开始推行IPD体系，前面主要推行的是IPD开发流程、研发项目管理、重量级团队等，关注的是“把事情做正确”，后面越来越认识到“做正确的事”是前提，这就需要有产品规划的输入，进一步是源头的战略规划，而市场管理（MM）正好提供了面向市场的业务规划方法论，之前华为有一些业务与产品（如ATM交换机）正是因为没有从市场出发，过于强调技术导向，导致损失甚至失败。当时华为也有一些战略规划和产品路标规划的做法，但不够系统，交付件导向突出，市场导向不足，也缺乏方法论指导。所以，从2001年开始，华为着手应用市场管理（MM）方法构建战略管理体系和产品规划流程。

当时，华为战略管理体系被定义为华为MM管理体系，在2003年推出正式、优化后的《华为MM管理体系指南》。MM管理体系又称三层规划体系，即MM-SP战略规划、MM-BP年度经营计划、MM-Charter产品包业务计划。在每年的适当时间，根据不同的要求制定相应的计划，如中长期战略规划（SP）在每年的春季启动，年度经营计划及预算（BP）在秋季启动，初始产品包任务书（Charter）不受此限制，可以视需要在任何时候启动。

其中，第一层面为公司与各业务单位的5年战略规划，包括5年战略目标、公司投资组合、各业务单位的业务组合与战略措施、战略里程碑、5年产品路标、新机会（包括进入新领域）等。第二层面为年度经营计划，包括公司整体的战略里程碑落实、预算等，产品线的经营目标、年度产品路标、里程碑落实、预算等，地区部与大客户部的经营目标、市场份额、现金流、回款、预算等，各功能部门的年度目标、预算等。第三层面为初始产品包的项目任务书（Charter），包括新产品目标市场、项目目标、项目里程碑、初始产品包需求、市场与竞争策略、团队成员等。

作为MM流程的一部分，提出了业务计划的参考框架，为华为公司及其各业务部门制定各自的中长期战略规划与年度商业计划提供了统一的方法。业务规划架构由互为补充的七个部分组成，每个部分与MM流程的步骤1至6相对应：

业务计划框架用于制定可在公司、产品线（含解决方案）、地区部、大客户部、GTS（全球技术服务）和相关功能部门之间及其相互之间进行沟通的业务计划，可以方便地在公司、子公司、产品线、地区部、大客户部、GTS及其他功能部门内部和之间传递，支持所有结构类似的计划，支持中长期战略规划与年度经营计划。功能部门的业务计划可根据这个框架进行适当修改或增减后使用。

应该说，华为应用市场管理（MM）时，一是把它当作一致性的业务规划方法和工具，面向不同的业务对象（公司、产品线、地区部、细分市场、产品等）开展规划，二是从时间维度，先制定5年战略规划（含5年产品路标），再展开为年度经营计划（含年度产品路标），三是以产品为核心，落实到产品包业务计划，使战略有了一个关键的落地抓手，并从总体上构建了基于MM的企业战略管理体系，如下图所示：