BCG增长份额矩阵

增长份额矩阵(又称为产品组合矩阵)是由波士顿咨询集团(BCG)开发的工具，在公司战略中用于根据相对市场份额和市场增长率两个变量分析业务单元或产品线。通过将这些变量组合成一个矩阵，企业可以调整他们的产品并确定将资源分配到哪里，在哪里可以最大限度地增加现金流，哪里撤资，以解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。

相对市场份额：

BCG 矩阵的创建者 Bruce Henderson 使用此变量来衡量公司的竞争力。该框架假设受益于规模经济，相对市场份额的增加将导致现金流量增加，从而获得了优于竞争对手的成本优势。企业针对特定业务与其最大竞争对手的份额进行比较以衡量其业务在市场中的竞争力。

市场增长率：

该变量用于衡量企业业务的市场吸引力。大多数组织通常努力争取快速增长的市场以获得更高的长期投资回报。企业需考虑进行大量投资，为客户获取活动、提高生产能力、建立分销网络等提供资金来实现这些市场的高速增长。

明星业务 STARS

明星是在快速发展的行业中拥有高市场份额(潜在的市场领导者)的业务部门。这些产品因其相对较高的市场份额而产生大量现金。然而，他们也需要大量投资来对抗竞争对手并保持增长速度。成功多元化的公司应该在其投资组合中始终拥有一些明星，以确保未来的现金流。明星业务除了为未来提供保证外，对于公司的品牌塑造也非常有帮助。金牛业务CASH COW

在该行业经营多年后，最终市场增长可能会下降，收入停滞不前。在此阶段，您的明星业务可能会转变为金牛业务。由于在成熟市场中占有相对较大的市场份额，公司期望产生高利润和现金流。但是，由于增长率较低，公司对这些产品和业务部门的投资较少。金牛业务产生的现金通常超过维持业务所需的现金量。因此，公司从现金牛中“榨取”多余的现金以支持对其他业务部门的投资(明星和问号)。现金牛最终为投资组合带来平衡和稳定性。务 QUSTION MARKS

风险投资或初创企业通常以问号开始。问号(或问题儿童)是在高增长市场中以低市场份额运营的企业。他们有可能最终获得市场份额并成为明星(市场领导者)。如果管理得当，问好业务将快速增长，从而消耗大量现金投资。如果企业的问号业务不能成功成为市场领导者，他们可能会退化为瘦狗业务;当市场增长在多年现金消耗后下降时，就会发生这种情况。因此，公司必须仔细分析其问号业务，以确定它们是否值得增加市场份额所需的投资。瘦狗业务 DOG

市场份额相对较小的缓慢增长或赛退市场中的业务单位被视为瘦狗。这些单位通常收支平衡，即既不创造也不消耗大量现金。此外，这些产品产生的现金几乎不足以维持企业的市场份额。因此，这些产品对投资者来说并不是很感兴趣。但是，由于这些产品或业务部门仍然涉及资金，Dogs 很可能会被剥离或清算。通常，产品和业务部门用于启用或与具有更大潜力的部门并驾齐驱。

BCG矩阵与生命周期

BCG矩阵同时与产品生命周期有着密切的联系。问号代表处于介绍阶段的产品或战略业务单元(SBU)。这是新产品投放市场的时候。明星是处于成长阶段的 SBU 或产品。这是销售额以最快的速度增长的时候。金牛处于成熟期:销售额接近最高点，但由于市场饱和，增长率正在放缓。瘦狗处于衰退阶段: 周期的最后阶段，此时销售额开始下降。

GE矩阵模型GE McKinsey Matrix

GE矩阵，也叫做九盒矩阵法、麦肯锡矩阵。为1970 年，通用电气（GE)聘请麦肯锡咨询。为帮助其管理庞大而复杂的战略业务部门组合，麦肯锡创建了这个框架，以帮助通用电气在公司层面应对其战略决策。

GE将评估对象的多个关键因素归结为两大类，市场吸引力及竞争实力。由市场增长率、市场规模、盈利性、市场容量等等多个关键因素组成。用竞争实力代替了市场占有率作为另外一个维度，由产品质量、品牌、管理水平、技术能力等组成。

投资/成长策略:

企业的最佳位置是投资/成长部分。如果企业在中等到高度有吸引力的行业中运营，同时在该行业中具有中等到高度竞争的地位，则它可以达到这种情况。在这种情况下，存在巨大的增长潜力。但是，要发展，企业需要资源，例如资产和资本。这些投资对于提高产能、通过营销吸新客户或通过研发改进产品是必要的。除了有机增长之外，企业还可以选择通过并购(M&A) 实现外部增长。同样，执行并购活动需要投资。

在这些部分中，企业面临的最显著挑战是资源限制，阻碍其发展壮大和成为/保持市场领导地位。

选择性/收益策略:

该策略也称为持有策略。选择性/收益部分的业务有点棘手:该企业要么在有吸引力的行业中处于中低竞争地位，要么在吸引力较低的行业中处于极高的竞争地位。决定是否投资很大程度上取决于企业的前景。它可以期望提高其竞争地位或转向更具吸引力的行业。企业应谨慎决定其竞争举措。作为一家企业，您希望将大部分投资用于“投资/增长”部分。然后，使用选择性/收益部分的剩余投资来提高您的竞争地位。您应该密切监控进展和改进，并在必要时纠正路线。

收获/撤资策略:

此策略最适合以下企业: 竞争地位低/活跃于一个没有吸引力的行业，或两者的结合。这些企业的前景并不乐观。需要考虑的战略反应是通过以合理的价格将其出售给感兴趣的买家来剥离业务部门。这也称为分拆，或“选择收获策略”。将业务部门出售给行业中具有更好竞争地位的另一家公司并不是一个奇怪的想法。买方可能有更好的能力使其成功，或可以通过组合活动来创造价值，即利用协同效应。企业可以在其投资组合的其他地方使用投资/增长部分的撤资所产生的现金收获意味着业务部门获得足够的投资来保持其运营。换句话说，企业将剩余的现金兑现。这是一个非常短期的观点，允许企业尽可能多地减去剩余现金。然而，这些企业最终会被清算并退出该行业。

为什么使用SPAN工具?

BCG 矩阵因其仅使用一个维度进行分析而受到很多批评: 该矩阵没有考虑到诸如产品质量、品牌、技术壁垒等对于产品发展的影响。因此波士顿矩阵的评价结果存在不准确性。而GE矩阵相比于波士顿矩阵更加复杂，实现了维度的多样性，能够综合全面考虑市场上的各种变化因素，更加精准。GE 麦肯锡矩阵是 BCG 矩阵的一个很好的替代品，其优点是所使用的两个变量由多个因素组合而成。然而，量化品牌资产和行业结构等因素并将它们组合成一个可以绘制在九格矩阵上的单一数字是一项挑战。

由此我们更推荐使用SPAN工具 (Strategy Positioning Analysis) 战略定位分析矩阵进行评估分析。SPAN从细分市场吸引力和公司竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据，可用于衡量产品、产品线、细分市场、销售渠道。

该矩阵介于波士顿和GE矩阵之间，是GE矩阵的简化版，BCG的升级版。应用GE矩阵的组合关键因素作为评价维度，采用BCG矩阵的四象限坐标呈现结果，实际操作更加灵活有效。

SPAN与FAN实际使用样例示意

从市场吸引力、企业竞争力两个维度对初选的业务 (可以是业务领域、细分市场、区域、产品等)进行打分，从而得到在SPAN矩阵中的位置，从而形成SPAN图 (俗称“泡泡图”)，圆圈的面积代表市场容量。

FAN分析中，对于初选的细分市场，如果未来正常投入的话，以未来5年预计的累计销售收入作为横坐标位置，以5年的内部投资回报率或平均税前净利率作为纵坐标位置，圆圈大小同样代表细分市场的容量。

参考资料： 

https://thinkinsights.net/strategy/ge-mckinsey-matrix/

https://thinkinsights.net/strategy/bcg-growth-share-matrix/

关于几种战略定位矩阵模型的整理，https://www.jianshu.com/p/bcf307167055