汉捷咨询 郭富才

vivo是步步高电子工业公司旗下的步步高通信科技公司创立的手机品牌。2008年后，步步高通信科技公司注册了vivo。刚开始时叫步步高vivo，后来逐步去掉步步高的名字。2012年，步步高通信科技有限公司更名为维沃移动通信有限公司。

步步高通信科技公司是在2004年5月开始开发手机的，在06年开始更名为步步高音乐手机。

2004年5月上市的第一款机型是凌锐LR007。在当时手机市场上，国内外手机品牌已经如日中天，国外品牌如，索尼爱立信、诺基亚、摩托罗拉、三星，国产品牌如波导（手机中的战斗机）、夏新（会跳舞的手机）、科健、康佳、TCL、首信、熊猫等。

一个后来进入者，如何一步步成为中国手机前三品牌（华为、OPPO、VIVO)，如何从2008年销售收入20多亿到2017年销售收入过1000亿的企业，人们不禁想问：个中秘诀是什么？

我，郭富才，作为一名汉捷咨询公司资深顾问，作为IPD(集成产品开发)咨询项目经理，持续为VIVO做了三期研发管理咨询，直至现在还保持每年到VIVO公司进行交流沟通：

第一期时间2008年9月至2009年8月，第一期咨询范围：产品路标规划、技术路标规划、公司组织结构、公司业务决策、公司技术评审、技术开发管理、新产品开发管理。

第二期咨询时间为2009年8月至2009年12月。第二期咨询范围：新产品立项管理，软件、硬件、结构开发子流程，产品测试子流程，技术风险管理体系，产品生命周期管理。

第三期时间2011年3月23日至04月30日。第三期咨询范围：IPD变革管理成熟度（TPM）评估。

在本篇文章中，不谈他们花巨资的营销广告，也不谈他们持续引入管理咨询项目，也不谈他们的管理科学化的手段和工具，我只谈一下在持续为他们做咨询时的深切感受，谈一下VIVO这家企业的软实力。

VIVO的价值观，重要的是“本分”，本分做人，本分做事，在公司内部本分，对消费者本分，对价值链的上下游（渠道、供应商）；讲究因果报应，过程是因，结果自然而出，所以过程中本分做人、做事，自然有好结果。

如果把一个个的管理要素比作一个木桶，VIVO公司认为：文化价值观是木桶的底板。

VIVO公司认为：战略可以使一个企业“做得好”，但企业文化才能让一个企业“做得久”，任何一家百年老店，无一例外不是一个文化的传承和文化的成功，文化在这里起着根本性的作用。

VIVO的目标只有一个：如何把企业做得更健康，更长久。

2008年8月份，汉捷咨询团队在VIVO进行调研时，VIVO员工对公司的“本分”文化价值观非常认同，在访谈过程中，顾问的原始记录如下：

特别认可公司“诚信本分”的文化、“消费者导向，持续学习”的价值观。公司愿景：做更健康、更长久的世界一流企业。

 “可以对公司不对的地方直接说，不用担心说了有什么不好的后果。特别认可公司的文化，诚信、本分。

员工也特别稳定，因为员工想要的不是一只金蛋，而是一支能下蛋的鸡，公司满足了员工的愿望。公司越来越民主，大家可以商量办一些事情，制度也越来越正规。

作为一个顾问，我站在独立的一方，谈一谈我对VIVO公司的感受，这些感受，但愿对其它企业有些启发。

第一是，最直观的感受是，VIVO的员工的心态是海绵心态，他们虚心、深入地汲取顾问的观点，这正如顾问给三一重工咨询培训时的发现是一致的（三一培训铭牌上印有：海绵心态吸收老师观点）。而不是像有些企业：在咨询过程中像是审判顾问一样，对顾问的观念总是持质疑和怀疑态度（如果真的怀疑顾问能力，就在挑选供应商过程中解决，而不是选择了供应商后再怀疑）；

第二点是，他们的本分文化在咨询过程中也是充分表现出来：咨询项目是分期付款的，VIVO当时的培训主管东亮负责按合同分期付款。在咨询前期，他曾经告诉顾问：郭老师，如果评审认可后，我没有按合同规定在5天内把款付给你们，领导知道了会批评我的。因为在我们公司，如果没有按合同及时付款是不符合公司“本分”的文化价值观的。这个做事方式，不像有些企业付款是每月固定付款日期，甚至到了每月的固定付款日期还能再找理由说出纳请假了，不在公司，等下一个付款期了；或者也见过一家企业说：我们上月没有做付款计划，只有等下个月付款了，而不是按合同要求。在我十多年的咨询过程中，曾经遇到过类似的两家企业，但它们的日子并不好过，其中一家企业已经死掉了。

第三点是，他们做事，整体感觉是“静水流深”，表现在咨询项目期间，由于引入咨询模块内容较多，共同设计周期长，因此VIVO咨询团队成员在长达近一年的时间里，就是深入理解、学习IPD体系，而不是像有些企业，学了一半就开始浮躁了，说顾问只是纸上谈兵、没有真刀实枪地干活，从上到下都要焦急试点运行，好像不能立即运行，担心顾问给的是一堆废纸。

第四点，在咨询过程中，VIVO的需求是：希望顾问把原汁原味的IPD介绍给公司，因为他们认为他们自己最了解自己的业务，顾问最了解IPD，顾问只要把IPD介绍清楚、透彻，他们会根据自己的业务情况做出转化，然后让顾问评审他们转化的成果，然后去试点执行。这个咨询过程类似华为公司引入IPD时任总的要求：和顾问一起共同设计、僵化执行、执行过程中优化、然后用IT系统固化。并不像有些企业，一而再、再而三要求顾问：一定要吻合我们公司的实际运作情况，甚至是顾问和企业一起共同设计完成，运行时遇到一点问题，就指责说不适合公司实际情况，甚至有的公司把顾问当作学生来指导设计管理体系。

第五点，给顾问最深的感受是，在咨询过程中后期，很听从顾问的建议，VIVO立即成立了IPD体系推进部，由咨询项目经理周伟新担任推进部部长。不是像有些企业，顾问建议成立推进部，公司感觉浪费资源，所以就会导致顾问一撤走，这些咨询的管理体系就僵死在那里，再过几年又不适合了，就慢慢成为一堆废纸了。

第六点，在IPD咨询项目之决策评审培训中，公司总经理沈炜参与了培训，当讲到决策组织管理、决策评审点设置、决策评审要素时，突然下面有一位学员问到：郭老师，我想问一下，按照你这个方法，我们公司的手机应该进入什么细分市场、或者不进入什么细分市场，我们产品如何定位？你来帮我们判断一下好吗？话音刚落，还没有等顾问开口，公司总经理沈炜说：我们应该知道顾问能给我们带来什么，不能做什么，管理顾问能提供的是一套管理方法，而不是替我们进行业务决策！一个何等清醒的大脑！！

第七点，为了贯彻消费者导向，而不是领导导向，在VIVO公司，不直接叫职务名称，如不能叫段总，员工会称呼段永平为“老段”，沈炜没有给自己在公司定义名字，员工就直接叫沈炜。这个现象是顾问在一次评审会上发现的：一个小女孩，在会上说“小周（这个小周是VIVO的硬件总监周锡明），你说的这个不对”，当时评审会后顾问就疑问，一个小女孩，怎么在正式的会议上直呼一个总监的小名，后来周锡明总监笑着解释说：这是公司的规定，每个员工到公司后都要给自己起个名字，以后员工就直呼这个名字。

一个企业的成功，不仅仅是厂房的高大，不仅仅是机器设备的高端，也不仅仅是管理科学的方法，文化价值观是一个企业的软实力。成功的企业都是类似的。