一、项目背景
重庆重邮信科(集团)股份有限公司（简称“重邮信科”）成立于2007年2月，其前身为成立于2000年10月的重庆重邮信科股份有限公司，是一家集信息技术产品的研究开发和产业化、通信工程的勘察设计、施工建设、监理咨询等服务为一体的高新技术企业。
重邮信科以第三代移动通信终端为战略重点，不断推出具有自主知识产权的TD－SCDMA终端核心技术和产品，努力推进科技成果创新并实施产业化，是国内TD-SCDMA领域主流的芯片和终端解决方案供应商。重邮信科现有员工近1000人，90%具有本科及其以上学历。
重邮信科是国内最早从事TD－SCDMA移动终端研发的单位之一，首批参与我国TD－SCDMA标准的制定工作，为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献，因此获得了国家科学技术进步二等奖；2002年正式加入TD－SCDMA产业联盟，系TD－SCDMA技术论坛高级会员、CCSA通信标准协会会员；2003年独立自主研制出世界第一款TD－SCDMA（TSM）手机，结束了我国TD－SCDMA第三代移动通信只有系统没有终端的历史；2005年成功研制出世界上第一颗0.13微米工艺具有自主知识产权的TD－SCDMA手机核心芯片——“通芯一号”，标志着我国3G手机芯片的关键技术达到了世界领先水平，为民族通信事业的振兴做出了重大贡献。
重邮信科下属4家子公司，1家控股公司。其下属3G研究院，是国内最早的从事TD-SCDMA研发的公司，在TD技术尤其是芯片技术方面积累了雄厚的实力。由于国家将大力发展TD-SCDMA 移动通信网络，3G业务面临着巨大和空前的发展机遇。因此，重邮信科已经将3G业务作为未来的核心业务，3G研究院将进行重点投入和发展。
3G研究院下辖研发中心、商务部、产品部、项目管理部、综合部等部门，作为一个战略业务运营单位（SBU，Strategy Business Unit）的雏形已经形成，但在策略规划、业务模式、组织建设、队伍建设、管理体系等方面还有很大的差距，业务上需要尽快实现规模化突破和运营，而如何实现从科研机构向产业化机构转变、从技术驱动向市场驱动转变、从研发成果向业务成功转变，是下一步面临的严峻挑战。
重邮信科管理层希望借助汉捷研发咨询，帮助重邮信科建立3G业务的组织及管理体系，尤其是产品研发及运营体系，以推动3G业务的快速发展。
二、核心问题及解决方案
重邮信科研发咨询项目于2008年5月20日正式启动，项目的总体目标为：计划用5个月的时间，设计集团对3G研究院的管控方式，3G研究院的组织结构和岗位说明，产品规划和产品开发流程，研发人员的考核等，使3G研究院在新的组织架构和流程体系中运作。
核心问题 / 解决方案 |
由于历史原因的存在（如校方股东的背景、员工也是学校职员以及技术领先作为企业发展的核心力量）导致整个公司内部，技术导向明显，过于追求高、精、尖。研发的组织和管理方式脱胎于高校科研管理模式，对市场动态和客户反馈迟钝。集团管理、研究院内部几位高层领导间的管理相互独立、相互干扰，高层与中层的责权划分不清晰，存在重叠和越位现象，急需提升研发效率。 |
Ø 梳理公司核心战略愿景（CSV）、竞争策略、公司KRA及KPI等，为研发组织、研发人力资源、研发流程等提供战略指导； Ø 厘清集团对3G研究院的管控模式，明确管理方式和职责； Ø 根据3G研究院的实际情况、以往成功经验、研发领域的特点等设计今后3G研究院的组织架构、部门职责、岗位职责，提升管理效率。 |
中国的3G市场已经启动，随着市场应用的逐步推广，客户对于TD终端产品在稳定性、性能改进和提升等方面的要求将不断提高，这些变化要求公司尽快建立 完善职业化的产品开发体系。集团愿景较为明确，但无法依此创建产品平台战略，也无法引导技术战略。没有产品平台规划、技术与产品路标，产品开发是拍脑袋行为。以前追求新技术与技术的超前度，现在要转变为如何尽快将技术产业化应用，并要同时注重短期经济效益和长期发展。但是面临这种转变要求，缺乏系统的、合适的并具有适度前瞻性的方法。 |
Ø 建立匹配战略的产品规划流程； Ø 建立IPD研发思想的产品开发流程体系，包括各个子流程、决策评审、技术评审、项目管理等； Ø 按照行业特点，将产品开发流程分为ASIC芯片开发和解决方案两种类型，分别制定流程。 |
没有形成有效的研发考核模式，考评以月度为周期，考核标准在各部门缺乏一致性，绩效评价的打分结果缺乏一致的应用；缺乏有效的绩效反馈，无法评价绩效管理的有效性；基本只奖不罚，且奖金的发放变成了例行事件，无法与个人贡献挂钩，导致奖金缺乏应有的导向和激励作用；比较注重学历、职称、工龄等，甚少考虑岗位贡献和员工实际表现出的能力。 |
Ø 根据岗位价值和工作能力评估薪酬，提出薪酬改进方案，消除存在的大部分不合理的薪酬现象； Ø 建立研发部门目标责任制的绩效考核制度。由公司的KRA、KPI层层分解，将公司运营指标落实到各个部门。 |
三、项目效果
1. 3G研究院组织架构清晰，运作效率提升
研发机构的指令链清晰，改变了原有令出多门的现象。高层、中层职能和责任明确，整个系统的运作效率提升。
优化和部门组成和部门职责，取消了原有的职能重叠的部门，减少了约10个人员岗位重复设计。弥补了原有体系职能部门设置不健全的缺点，增加了技术管理部门和对外合作部门，增强了产品管理部门。
2. 产品开发效率、产品质量大幅提升
测试、试产、量产等阶段质量问题大幅减少。
产品开发计划完成率提升，部门间的合作满意度大幅提升。
研发系统的决策效率提升，高层领导进行产品规划决策，中层进行运营监控和产品开发按时执行。
3. 研发系统的士气提升，员工满意度提升
由于进行了科学的薪酬评估和薪酬调整，研发人员的士气有所提升，人才外流的现象有了根本改善。
根据岗位职责和能力评估来进行薪酬评估，改变了原来只注重学历和资历的现象，薪酬评估更为公正。
建立了目标责任考核机制，绩效考核规范合理。
4. 整体的运营能力、研发能力得到持续提升
和政府相关部门、外部科研机构的合作大为加强，取得了更多的外部支持，参与多项国家重大科研计划，为公司今后的发展赢得了发展资金和技术积累。
研发体系包含产品开发和技术开发，适应公司前沿科技型公司的定位，在产品开发和技术积累之间取得均衡，为公司的长远发展打下了良好基础。