三维通信战略管理咨询案例

发布日期:
2020-08-19

浏览次数:


一、企业背景

三维通信股份有限公司是一家集研发、生产、销售与技术服务为一体的软件企业和国家重点高新技术企业,致力于向海内外客户提供专业的无线网络优化覆盖产品、软件及全面解决方案。公司于2007年2月15日在深圳证券交易所成功上市,股票代码为002115。  

企业先后获评成为科技部火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、浙江省首批创新型试点企业、浙江省专利示范企业,同时三维通信也已成为省市两级“企业技术中心”、省市两级“研究开发中心”及浙江省射频功放技术研究发展中心!

公司在发展过程中,管理方面存在的问题靠公司自身难以克服,希望借助外部咨询机构:

1、建立科学的战略管理体系,为下一阶段实现100亿目标明确战略方向和战略路径; 

2、构建支撑战略的高效的组织结构;

3、打造一流的研发管理体系,建立基于跨部门的关注业务实现的、端到端的业务流程和跨部门团队。 


二、 引进战略咨询的原因

为了业务发展,公司调整了组织架构,建立了“业务单位(产品事业部/产品部)+业务平台+职能部门”的组织架构,如下图:

 三维通信战略管理咨询案例

但是,组织结构的调整并没有带来明显的效果,公司核心业务(网优系统)增长有限,主要还是做直放站,而主要的竞争对手JX已经在提供全面覆盖解决方案,JX的天线业务已经超过传统直放站业务。RRU设备业务发展比较缓慢,专网设备、DTV业务难以取得大的突破。 

从整体运行来看,公司部门林立,部门间各自为政、各自为战现象突出,有些部门及岗位在总部、事业部间重叠,有些关键职能(如战略规划、产品管理)又缺失或者不明确哪个部门负责,总体来说比较忙乱和混乱。


三、 战略咨询项目解决的关键问题

为了解决问题,突破业务发展的瓶颈,三维公司邀请汉捷咨询进行战略管理与研发管理方面的诊断,并于2009年12月份启动了基于市场管理(MM)MM的战略管理咨询项目,并在2010年中启动了IPD研发管理咨询项目。

在战略管理方面的核心问题与解决方案如下:

核心问题

解决方案

Ø  公司进行了业务划分,但谈不上是业务组合战略,各业务的竞争战略不明;

Ø  公司对各业务领域、销售区域的战略主要是分年度的收入、利润目标与相关的任务说明;

Ø  产品事业部和数字产品部的业务范围也不够清晰;

p  通过MM方法论构建公司和业务单位产品线战略规划(SP)流程

p  按照流程和模板制定公司、业务单位、职能领域战略规划

p  根据战略规划,构建支撑战略的组织结构

Ø  公司员工普遍“不清楚公司战略是什么”;

Ø  战略制定过程仅限于公司高层、业务单元负责人和信息收集整理人员参与,业务部门主管和职能主管仅仅作为评审人员参与;

p  战略规划制定后,开展战略规划的宣贯工作

p  构建战略决策团队(IRB/IPMT)和战略规划团队(PMT)


四、 交付成果举例

三维通信战略管理咨询案例

三维通信战略管理咨询案例

三维通信战略管理咨询案例


五、 项目效果

战略规划管理体系与新的组织结构有效运行,推动了随后几年业务持续增长: 

1. 按照正式的SP流程,每年滚动制定未来3年的、完整的战略规划 

◆   形成了完整的SP“金字塔”,公司级、产品线级、功能领域级三  个层面,相互衔接 

◆  按照战略规划模板输出,明显提升了战略规划质量,每个产品线均制定了业务战略规划 

◆  建立了战略管理团队、战略规划团队,真正做到了上下互动、集思广益 

◆  强化了产品规划工作,明确了产品规划的步骤与方法 

2. 形成了“产品线+能力中心”扩张式的组织运行机制 

◆  将公司业务整合为三大产品线,产品线IPMT横向打通各环节,实现跨部门协同作战 

◆  各能力中心除了完成自身的业务活动外,专注于为产品线提供资源和能力 

3. 现有业务持续发展,新业务取得显著突破 

◆  有源产品线、无源产品线、服务产品线稳步发展 

◆  C-PMT负责管理和监控公司级新机会,其中包括互联网广告业务,经过几年跟踪和探索,于2017年收购江西巨网科技,从而正式切入该业务,并在2019年取得20多亿的广告业务收入 


相关推荐