随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1. 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；
2. 人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
3. 很难对不确定性高的开创性研究工作制定绩效目标和绩效计划；
4. 研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；
5. 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
6. 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
7. 绩效管理制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；
8. 绩效管理目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提升员工能力和激励员工的作用；
9. 不适当的评价方法导致工作干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
10. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
11. 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
12. 主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；
13. 研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
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