“体系化”自今年5月印巴空战之后，一度成为网络热点词汇，引发众多军事爱好者、媒体乃至普通公众的广泛讨论。8月，央视综合频道等媒体开始播放专题片《攻坚——矢志强军向一流》，在第三集的《合力制胜》中明确提出：在未来的战争中，制胜强敌已不再取决于单一军种的较量，而是体系与体系间的对抗。在体系对抗中，即使是歼10-C，第三代战机，同样获得对抗隐身战机的机会。
在体系中，作为“眼睛”、“耳朵”和“拳头”的预警、侦察和火力共享信息，组成一个战斗体系，亦如印巴空战中呈现的，“地面雷达、战斗机、预警机、远程导弹”通过数据链整合在一起，构成一个完整的作战闭环。当地面雷达发现目标后，预警机指挥战斗机发射导弹并前期制导，最终由导弹在末期自主制导和摧毁目标，整个过程中各部分各司其职、各尽其责，实现降维打击。
体系化不仅在当代军事领域中彰显其价值，在市场竞争中，同样深刻影响着企业的生存与发展。华为早年市场、研发、生产等不同部门相互独立，研发按自己的想法开发产品，生产等待研发完成产品开发后再介入，结果是产品能否成功靠运气，产品问题持续不断。直到华为引入并构建起IPD体系：产品开发聚焦市场需求，跨部门团队汇集各部门力量。这不仅让华为的产品开发能力迈上新台阶——5年的IPD实践，使研发的项目周期、产品质量和客户满意度都得到了显著提升；而且有力地支撑了华为之后的海外市场拓展。2014年，华为徐直军在市场大会的变革与管理改进专题上提到：“当我们给发达运营商开发产品，在BT、O2、Vodafone、Orange来认证，高度认可华为整个产品开发流程、文档体系、质量控制体系的时候，我们才深刻感受到，如果当时不推行IPD，没有一个很好的流程体系、管理体系支撑，我们就无法与发达运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话和交流的基础都没有。”。 汉捷认为，体系化是企业构建竞争力，让企业在当下复杂多变的市场环境下持续生存、发展和壮大的关键。
那么企业的体系化力量是什么？
汉捷认为企业的体系化力量就是企业在长期经营实践中形成的、能够持续进行价值创造的组织能力和系统优势的总和。体系化力量帮助企业不再依赖单点优势或者英雄主义，而是通过一套成熟的、可复制的系统能力来获取胜利，将个人能力和偶然成功转变为组织能力和必然成功。
企业的体系化力量首先来自战略体系。如同人之“大脑”，战略体系通过战略规划，指明企业未来的发展方向，促使企业业务和各功能部门“做正确的事”；战略体系同时通过战略解码和执行运营管理，将企业的战略落入到每项业务、每个组织和每个员工的日常工作中，如同人之“双脚”，使企业在市场中站稳脚跟；
其次是企业的业务运作体系。如同人之“左、右手”，通过为客户创造价值来实现企业存在的价值。从客户中来，到客户中去。关键的业务运作体系如IPD研发及产品体系实现产品的从0到1，从创意到市场，从机会到商业变现；LTC&MTL营销体系实现产品的从1到N，发现机会、抓住机会，实现商业目标达成，推动企业的成长与发展；
流程与IT体系则是企业的“血管与神经”。流程体系清晰定义各项工作的执行路径、顺序和原则，确保每项活动都能够被有条不紊地执行。流程作为业务活动的最佳实践，保证企业在当前能力条件下获得良好的运营效率与运营成本；IT将企业数据视为资产，通过数据治理、数字化转型打破数据孤岛，实现企业内部不同业务流程间、不同组织间的数据共享与流转，提升企业的运营效率；
组织与人才体系构成了企业的“躯干与肌肉”。企业通过组织设计，建立角色模型，落地人岗匹配，同时引入人才、培养人才，最大程度地激发出组织的整体活力，推动业务高效执行。华为任总提出的“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力！”，就清晰地指明了该体系的企业价值。
上述每一个管理体系都属于企业的体系化力量，虽自成体系，但又有机地集成在一起，组成企业完整的体系化力量，共同支撑企业的高效运作。
如何打造企业的体系化力量？
汉捷认为企业的体系化力量绝不能漫无目的地建设，必须服从于企业的战略方向，要能够帮助企业适应外部环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩。企业需要通过战略管理来指引自身的体系化力量建设。
华为的DSTE（Develop Strategy to Execution，从开发战略到执行）战略管理体系，是众多企业战略管理实践中，已被充分实践并验证有效的最佳实践之一，汉捷认为DSTE体系值得企业深入了解和学习参考，用于指导自身体系化力量的构建。
DSTE是一个端到端、闭环的、系统化的管理体系。他通过完整的方法论、结构化的流程、协同的组织和闭环的考核，保证从战略规划SP到年度经营计划BP、到执行、到绩效管理和考核的垂直贯通，让所有的体系建设都围绕企业的战略方向，并可落地；
DSTE是一套企业战略管理的端到端流程。他将传统由老板、高管等部分管理者组织和参与的自发性、临时性的战略研讨活动，转变成了一个可重复、可管理、可优化的标准化流程，成为企业领导的重要工作流。他使得企业的体系化建设具备延续性、稳定性和长期性；
DSTE打破了企业内部的部门墙。他通过战略把企业各个功能中心部门，包括研发、生产、销售、人力资源、财务等，纳入到统一的管理节奏和组织框架中，通过共同研讨、凝聚共识、对齐目标，有效地锤炼了组织之间的协同性，提升企业内不同体系间的集成性与协同性；
DSTE的输出最终落入组织KPI和个人PBC，将企业战略直接与组织和个人的绩效、激励和晋升挂钩，将战略融入到每个员工的日常工作和考核中，防止企业的体系建设规划与执行脱节。
虽然华为的DSTE流程为企业提供了一个经过实践检验的有效框架，但它并非一个能够直接拿来进行简单复制的模板。企业在运用DSTE开展战略管理，推进自身体系化建设时，需要结合自身的特点和当前发展阶段，形成适合自身的建设路径。
汉捷认为，企业的体系化建设是一项长期而艰巨的任务，难以立竿见影，一蹴而就，这对企业的领导者、决策者提出了极高的要求：在认知上，是否认同“体系建设”对企业的长期价值，是否具备“长期主义”和“功成不必在我”的信念？在行动上，是否是体系化建设的推动者、布道者和坚持者？是否在各种场合下持续沟通，不断推动，营造起推动体系化建设的文化氛围？在心态上，是否能够保持战略定力，相信体系的力量，坚持既定的体系建设方向？是否能够容忍体系初期的不完善，甚至失败？ 回看华为的变革历程，IPD、MTL、LTC等重大体系的建设，无不是在领导者们的笃信与坚持下完成的。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”，体系化力量的建设，虽是一条漫长的持续优化之路，但终将在企业领导者们的坚持之下，生于毫末而成合抱之木，起于累土而成九层之台，支撑企业的基业长青。