讲 师 介 绍
专业背景：
近20年华为工作经历，经历了华为业务规模从10亿人民币到1000亿美金的发展历程。在市场洞察(MI)、战略规划（SP）领域有丰富的理论和实践经验，深度参与到华为BLM（业务领先模型）、BPM（业务流程管理）等管理变革项目过程中，对市场洞察、BLM战略规划方法论有独到的理解，同时在其负责的业务领域，身体力行的实践。肖博横跨总部及海外一线，内部职能管理到产品线及海外业务单元的职业经历，总是在面对新市场，新客户，新业务的挑战，这些经历提炼到市场洞察和战略规划这个领域，必赋予这门课程与众不同的体验。1996年加入华为，历任总裁办、管理工程部、软件产品线及海外地区部多个技术及管理岗位。期间负责华为业务流程管理管理变革项目、作为软件产品线亚太区副总裁负责电信软件业务的战略规划和产品规划、海外地区部服务业务。多次受邀在行业会议发表演讲和给客户及内部提供管理培训，并为多家科技型企业提供战略咨询与辅导。在华为职业生涯中涉及信息技术管理，质量管理，产品规划，业务规划，营销及战略发展，服务等多个领域，曾负责软件业务的战略并购，领导完成多个国际收购项目，也曾兼任华为内刊《管理优化报》创刊副主编。目前受邀在澳大利亚Swinburne University作访问学者，主要研究方向为数字化创新技术。市场洞察（MI），战略规划（SP），数字化转型（DT），项目管理（PM）及管理和领导力课程。课 程 收 益
洞察市场脉搏：5G、人工智能、物联网、区块链等数字化技术的发展，复杂的宏观国际经济环境，以及进入新常态的国内经济增速，造就了一个变幻莫测的VUCA「注1」时代。在这个转型期，企业如何看清市场趋势，洞察客户发展，在竞争中脱颖而出？澄清战略思想：回顾战略和战略规划的概念，了解战略规划理论的发展历程。了解企业在战略规划方面的典型误区，通过战略管理的组织和流程研讨，实现战略规划在企业的落地，可执行。明晰规划步骤：通过自主设计的基于BLM方法论的战略规划六步法，明晰战略规划的基本步骤和运作方式，建立结构化的战略规划模式，使战略规划在组织内外部有效的沟通和传递。掌握领先方法：基于领先的市场洞察和战略管理方法论，既能了解整体框架，又有对具体方法和工具的介绍，在理论框架的基础上，突出可操作性突。演练先进实践：通过演练，重点激发出学员基于自身的经验对企业面临问题的创新思考，同时通过学员之间的研讨，甚至辩论，提供给大家看待问题的不同视角。
课 程 背 景
“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”--美国气象学家爱德华·罗伦兹 1917-2008非洲草原上的灰犀牛，体形庞大、行动迟缓，远远看着似乎并没有威胁，而当它一旦被触怒、向你奔袭而来时，能够逃脱的几率微乎其微。“灰犀牛”事件不是随机突发的事件，而是在出现一系列警示信号和危险迹象之后，如果不加处置就会出现的大概率事件。在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，“黑天鹅”曾经是欧洲人言谈与写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物，但这个不可动摇的信念随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。这是一个蝴蝶满天飞，犀牛遍地跑，时不时看到一只黑天鹅的时代。数字化技术的发展，在提升了整体社会效率的同时，也放大了整个系统的风险。在这个全球一体化的网络之下，企业再难于独善其身了。产品和服务的生命周期越来越短，要靠一招鲜，吃遍天也越来越难，竞争对手追赶的速度越来越快，跨界竞争者不知道会从哪里冒出来给你致命的一击。在这种纷繁复杂的局面中，市场洞察能力就显得极为可贵。
同时在这个多元，多维度的世界里，几乎没有企业能在长时间内仅凭借运营效益的提升来赢得竞争，而要维持自己的市场地位也正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践和管理方式会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及学习满足顾客需求的更佳方式。而战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。在这个市场环境快速变化的时代，战略规划上不能基于现状去做自然的延展，而是要时刻关注创新去抓住战略机遇。
就象华为总裁任正非先生所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”。如果我们把“组织必须充满活力”解读为这是战略执行的关键要素的化，如何做到“方向大致正确”就需要在市场洞察和战略规划上投入资源，构建结构化的方法来形成企业的战略规划。
课 程 特 色
首创性：该课程是国内首创的基于业务领先模型（BLM）方法论，以市场洞察为先导，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当裁剪，面向5亿-200亿左右规模企业的战略规划课程。
系统性：课程从理论出发，系统涵盖了市场洞察和战略规划的的核心流程、业界领先的方法论、一系列经典并实用的市场洞察和战略规划方面的方法及工具。落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的市场洞察和战略规划管理体系。实践性：课程源自实践（业界领先的BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技等咨询实践），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景如何操作。
参 加 对 象
董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、产品事业部总经理、产品线总监等企业高级管理人员及市场洞察和战略部专业人员。课 程 大 纲
课程总目录
转型时代的战略挑战：在不确定性下生存
市场洞察（MI）框架及流程：从埋头苦干到抬头看路
BLM战略规划六步法：学习华为做到“方向大致正确”
战略管理组织和流程
中国企业战略规划焦点
VUCA
颠覆性创新
讨论：我们面临的不确定因素有什么？
华为的战略转型
方向大致正确
组织充满活力
讨论：华为战略：学和学不到
市场细分：四分法
市场趋势评估：PESTEL分析法，价值链
市场空间及增长预测：TAM，SAM，SOM
竞争分析：警报分析，DNA分析
颠覆性力量：五力模型
客户细分：9+2要素细分
客户行为分析；采购决策因素，技术接受周期
客户生命周期价值分析：CLV
客户声音调查：CSPA
客户体验度量：CEM-R，CEM-T
社交媒体分析
按项目来管理市场洞察
市场洞察项目九步法
市场洞察专题：DEEPDIVE
BLM战略规划六步法：学习华为做到“方向大致正确”看行业：趋势
看市场：空间
看客户：机会
看竞争；威胁
看自己；能力
战略价值： 第一 Vs唯一
战略愿景，目标及业务特征
数字化时代企业战略定位模型
研讨：战略意图演练
企业动力来自战略意图和现实的差距
战略规划聚焦机会差距
业绩差距是管理改进的来源
TOPN问题
研讨：差距分析演练
创新的悖论
创新模式：产品，服务，商业模式，运营
未来业务组合
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
组织建设：Ambidextrous组织模型
战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
「1」 VUCA：vuca是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写