企业可按照3个领域、13个模块分步推行IPD
体系 | 领域分类 | 13个咨询模块 |
IPD研发及产品管理体系 | 需求与规划 （前端） | S1 产品包需求管理（OR） |
S2 产品规划（项目组合及路标） |
S3 项目任务书开发（CDP，立项流程） |
S4 技术/平台规划（TPP） |
研发与支撑 （后端） | S5 IPD产品开发流程（含生命周期、IPD+敏捷、解决方案开发） |
S6 技术开发流程（TPD） |
S7 技术/产品预研流程（TPR流程） |
S8 研发项目管理 |
S9 CBB规划及管理 |
组织/HR/优化 （保障） | S10 研发及产品组织体系 |
S11 研发绩效及激励机制 |
S12 研发及产品人才培养与任职资格管理 |
S13 变革管理与TPM评估及持续优化 |
基于IPD的研发与产品线组织平台
研发组织设计的几个主题
1. 资源部门的划分及设置
2. 产品开发组织的类型选择（职能型、项目型、矩阵结构）
3. 项目经理/PDT经理与项目管理部（PMO）
4. 产品规划及需求管理组织的设置
5. 技术开发组织、预研组织的设置
6. 维护开发组织设置
7. 研发职能管理部门的设置
8. 部门使命、部门及岗位职责设计
9. 跨部门研发团队设计
主题1：研发资源部门的划分方式（举例）
产品线组织的构成
产品线组织一般包括如下部分：
★ 产品线主管：如产品线总监/产品事业部总经理、产品经理
★ 产品线实体组织：如市场部、开发部、销售部等
★ 产品线虚拟组织：如供应链平台与产品线对接的部门/岗位
★ 产品线跨部门团队：如PL-IPMT、PL-RMT等
三种产品线（BU/PL)组织模式
模式 比较 | 弱BU/PL模式 | 强BU/PL模式 | 独立BU/PL模式 |
主要特征 | • 全流程协调 • 资源轻型配置 • 横向经营责权 | • 全流程打通 • 资源重装配置 • 经营结果责权 | • 公司化运作 • 整合所有相关资源 • 自主或独立经营 |
优势 | 1）资源充分共享 2）有利于平台建设和技术管理 3）有利于横向人才培养 | 1）经营导向充分 2）内部效率高 3）资源利用效率较高 4）有利于人才梯队建设 | 1）充分自主经营 2）决策效率高，响应快 3）有利于领军人才培养 |
劣势 | 1）横向协调存在难度 2）自主性不足，响应速度不够 | 1）资源共享程度受限 2）平台/技术管理及协调的难度加大 | 1）重复配备资源 2）各事业部间难以发挥协同效应 3）不利于管理及文化的统一 |
研发绩效管理的典型问题
1. 缺乏系统的绩效管理理念和过程，片面强调绩效考核
2. 没有建立面向战略目标和流程结果的研发KPI指标体系
3. 组织绩效目标悬在半空，缺乏合理分解给相关项目组及相关部门人员
4. 指标设置偏离原定目标要求，“为了指标，忘了目标”
5. 绩效评价结果流于平均主义或轮流坐庄
6. 绩效考核过于繁琐，流于形式，负面作用突出；
7. 项目绩效管理薄弱，缺乏对项目成员的绩效管理机制
8. 绩效考核结果没有适当地应用
研发人员对绩效考核的困惑
解决方案：打造研发绩效管理“铁三角”
研发人才培养及任职资格管理的典型问题
1. 公司快速扩张对人才需求加大，人才培养跟不上业务发展需要；
2. 公司人才缺层现象较突出，青黄不接，很多关键岗位人员胜任度不足；
3. 重视人才数量的扩展，但缺乏人才质量的提升
4. 重视现有人才使用，缺乏后备人才规划和培养
5. 没有建立专业任职通道，员工发展存在困惑
6. 有任职通道，但没有清晰、可操作的任职标准
7. 任职等级缺乏运用，在待遇上没啥区别
人才培养方式
示例-研发人才职业发展通道
图中双向箭头即表示通道间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格并不具有完全对应的转换关系！
变革管理的八步法
采用变革大师约翰.科特的“变革管理的八步法”，对咨询项目导入变革管理。
TPM评估
★ TPM（Transformation Progress Metrics ，变革进展指标）用来衡量IPD在企业的推行程度和推行效果
★ TPM的评估结果反映的是包括各功能部门业务在内的综合推行程度和效果，这里评估的产品管理是端到端的，比如功能部门IPMT代表、PDT代表的代表性
★ TPM的要求与业务要求是一致的，推行效果主要就是看业务指标的改善情况，因此TPM评估发现的问题也一定是业务绩效提升需要解决的问题
TPM评估过程
评估目的是持续改进，评估应成为一项长期化、例行化的工作