郭富才，深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师；《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问；中国著名研发管理专家、咨询专家；中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多（25家企业)、成功比例最高的咨询专家(24家企业成功结束）。2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机，现为VIVO)，2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一；2001年首批通过IPMP认证，2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理；专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次。《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版，目前重印4次。专著《新产品开发管理就用IPD》由中华工商联出版社出版，重印多次。在《企业观察报》、《IT经理世界》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年，转业后到巨龙集团('巨大中华'之首)、中兴通讯工作。曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。

(1) 【项目管理者联盟】郭总您好：欢迎您做客项目管理者联盟访谈栏目。

汉捷咨询公司是国内首家研发管理咨询及培训机构，有着14年的研发咨询实践。多年来一直为企业提供研发项目咨询与培训工作，请您先为我们介绍一下贵公司的大体情况与显著成果。贵公司主要为企业做哪些方面的指导与培训?

汉捷公司概况，以及取得的典型成就为：

ü中国大陆首家研发管理咨询及培训机构，目前为此领域的领导者；

ü15年咨询及培训实践者；

ü30余名专业顾问（来自华为、中兴、IBM、HP、Intel、Emerson、日立、阿里巴巴等）；

ü140多家咨询客户，包括中粮集团、步步高通信科技等，230多个成功咨询项目， 6000多家培训客户；

ü10大专业品牌暨研发管理领导品牌（第二界中国品牌节-中国咨询与培训业<1978- 2008=''>总评榜）；

ü2010-2012年最受赞赏的管理咨询公司排行榜中，汉捷在研发管理咨询领域中排第3位，在国内咨询机构中列第1位；

ü2011年，汉捷咨询与美世、埃森哲等国际咨询巨头一道被评为“影响中国管理实践十大咨询公司(第五届中国CEO年会)。

ü出版专著图书:《研发困局》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》、《用Project2002管理项目实务》、《PDM原理、方法与实践》。

汉捷咨询致力于“推动中国企业研发管理水平的持续提升”，为企业提供最专业的研发管理/产品管理解决方案。汉捷主要提供10个方面的咨询服务：

1) 公司及产品战略规划

2) 市场管理及产品规划

3) 产品包需求管理

4) 平台规划及CBB管理

5) 产品研发流程体系

6) 技术研发流程体系

7) 研发项目管理体系

8) 公司及研发组织结构

9) 研发人力资源管理

10) 研发IT规划及选型辅导

(2) 【项目管理者联盟】郭总，目前，研发项目管理已经被广泛认可，并被多数企业引进。但由于国内职业化程度不高等因素，研发项目管理水平仍停留在较为初级的水平，一般的项目管理人员也无法快速掌握研发管理方面的所有关系。请问郭总：汉捷研发管理咨询在对研发项目管理人员的培养方面，主要注重的是哪几个方面?

在研发项目管理方面,最关键的就是产品研发项目经理。在研发项目管理界，对项目经理的技能要求做了统计分析，如下图所示：

汉捷咨询公司对研发项目经理的培养，从紧扣技能方面，通过实战演练，帮助科技型企业研发管理进步。

针对项目经理的开发技能培育，汉捷公司开办了《系统工程》的公开课和内训；针对市场技能，开办了《成功的产品经理》、《市场管理与产品规划》、《产品需求管理》的公开课与内训；针对其它业务能力提升，汉捷公司开办了《研发项目成本与预算管理》等；针对项目管理技能，开办了《研发项目管理高级实务培训》、《技术规划与预研管理》、《成功的研发项目经理高级实务培训》；针对团队合作方面，开办了《研发团队管理》等课程。

汉捷咨询公司也通过咨询项目，对研发项目经理手把手教诲，如引导培训新产品开发项目任务书、引导组建跨部门项目团队、引导制订“端到端”项目计划、引导跟踪项目实施情况等，坚持的原则就是“扶上马送一程”，让项目经理可以放手带项目为准。

在企业中，有一些人士是立志成为项目经理，项目管理未来是一个崇高的职业，学习的途径是书本、认证、参加有实战经验的培训。

(3) 【项目管理者联盟】新产品的研发最具影响力的方面主要是技术可行性，已存在的目标市场以及可完成研发任务的业务资源。传统的项目管理或项目管理工具无法提供一个可行的方案。对科技型企业中，研发项目管理的应用，我们应该注重哪些方面?

企业内部的研发项目管理方面，失败的主要原因并不是技术上实现不了，管理机构曾经统计过，由于技术原因导致的企业研发项目失败不超过10%，大部分研发项目失败是由于市场定位与企业内部管理的原因。

因此，针对企业研发项目管理，作为一个项目经理，把注意力重要集中在产品的客户定位、客户需求定义，客户在实际工作中渴望解决的问题，也就是客户的痛点一定要定位好。找准客户需求；另外，做好竞争分析，定义好产品竞争优势，为产品的市场财务成功打下坚实基础。

另外，就是企业内部管理，目前中国企业大部分采取的是职能管理模式，这种职能管理模式下，员工的眼里没有客户，只有领导。作为项目经理，你不是职能领导，所以新产品开发的跨部门团队成员，在许多企业根本不把项目经理放在眼里，而产品开发项目的成功又需要跨多个部门才能实现。因此，企业中要引入矩阵式管理模式，简单的职能式管理是无法在科技型企业中实现研发项目“端到端”管理。

(4) 【项目管理者联盟】新产品开发是一般企业，尤其是高新技术企业保持强劲竞争优势的基本手段。但是据统计表明，新产品开发的失败率却很高，其中风险是产品开发的固有特性。请问郭总，您认为企业怎样才能尽量避免新产品研发过程中的风险，并提高研发项目的成功率?

研发项目是一种创新型的活动，风险存在是不可避免的，关键是项目经理要掌握风险管理的方法，尽量缓解风险，一旦风险出现了要有应急方案。

风险管理有其固定的一套方法和过程，包括风险识别、风险评估、风险控制、风险应对。在实际研发项目中，项目经理带领各领域的代表对各自领域的风险进行管理：市场领域、技术领域、供应链领域、项目管理领域等。

一些企业擅长问题发生后的管理，不太擅长事前的预防，防患于未然就是风险管理的最好概括。成功的企业一定是会管理未来的，管理一般的企业是管理现在出现的问题，差的企业连问题都管理不好。

在华为公司，新产品开发项目中，评估的风险如果排序是TOP10，要制订缓解措施，并指定各领域代表为本领域风险的第一责任人，在项目实施过程中在项目例会上其中一项程序就是对风险进行管理。

记得华为公司在开发VMSC6.0产品时，识别出其中一个风险为“中国电信没有取得移动执照”，风险等级为“低”，但风险一旦发生，带来的后果为“市场空间缩减1亿用户，销售量缩减约3200万用户，收入减少15.9亿元。”为此，营销体系制订了风险缓解措施：

1) 公司高层与信产部、国家计委、电信集团公司等部门定期接触，及时了解信息，并在可能的范围内影响中国电信未来移动网建设方向。

2) 公司电信系统部对口负责中国电信集团公司的人员，在其核心层建立通畅的信息沟通渠道，一旦发生变化或在变化发生之前，提前进行预警。

3) 年底前完成对中国电信集团公司及其下属省公司开展移动通信技术引导和渗透，培训1000名电信客户，影响其建网思路，引导建设GSM移动网络。

(5)　【项目管理者联盟】郭总：我们了解到，2015年4月您出版了新书《新产品开发管理就用IPD》,请您为我们介绍一下这本书吧! 

《新产品开发就用IPD》自今年4月份出版以来，已经重印3次，并被北上广深机场书店选中在机场作展销。这本书适合对象为在科技企业中从事新产品开发管理的相关人士。

我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事技术工作10年，然后转业到巨龙集团（巨大中华之首）工作，后又到中兴通讯工作，从2005年初，投身于研发咨询工作，致力于中国企业的IPD的管理变革和咨询。

IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是新产品研发管理思想与管理成功实践的结晶，她是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程。

在中国一些企业，产品开发成功上市具有偶然性，依赖于人，而不是依赖于团队和管理机制。德鲁克说，“组织不能依赖于天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性， 随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践。

10多年的咨询时光，即亲身经历成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也耳闻目睹失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕累累。从几何时，我深切意识到咨询是个天大的“良心活”。成功的咨询项目，优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外还需要非常多的企业内在因素的配合。

企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然在某些决策时也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”。需要理性与平实的管理方法，华为技术公司多年来一直在默默无闻、持续引入国外系统性的管理方法，已经为中国其它企业做了标杆。

IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅的原因，只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。

(6) 【项目管理者联盟】郭总，您在为企业做培训时，您的培训课程主要解决企业研发管理过程中哪些问题?

近十年来，我已经在全国各地开办《研发项目管理实务培训》120多场，包括企业内部培训、公开课培训。参加人员主要是企业的总经理、研发副总经理、研发项目经理等。课程主要解决企业以下问题：

1) 一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？

2) 公司建立了项目团队，但发现项目团队成员根据不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，怎么解决？

3) 需求不明确就开始做项目，在项目过程中不断更改需求或设计方案，怎么办？

4) 公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，怎么解决？

5) 对项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？

6) 为了保证产品质量，公司也进行技术评审，如对方案进行评审，但发现评审走形式，起不到效果，如何解决？

7) 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？

8) 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这个体系在实际工作中并没有得到执行，“两层皮”怎么解决？

9) 项目计划没有用，与实际情况相比延期严重，项目团队象踩着西瓜皮，计划滑到哪里算哪里，怎么解决？

(7)【项目管理者联盟】郭总,您认为当前的项目管理培训市场是怎样一个状况?今后的发展趋势是怎样的?

项目管理作为一种管理工具，虽然欧美在上世纪五十年代都成立了相应的研究机构，但在中国应该是刚起步阶段，所以还有很长的路要走，项目管理培训应该是朝阳行业。

目前中国企业的管理人士还没有认识到项目管理的重要性，项目管理是目标管理最有效的方法，这种方法不光是项目管理专业认识要学习，作为一位职能管理人士也是要学习的。以后将会有越来多的人士参加项目管理培训。

关于项目管理培训，梳理一下目前的现状，可以分为两个流派，一个流派是以高校教授讲师为主的是基础知识培训，另一个流派是以在成功大型企业出身的培训老师，以实践教学为主。应该说这两个流派各有各的培训对象，建议企业的项目管理专业人士多听听实践派的课程。

(8) 【项目管理者联盟】郭总，您对众多渴望接受正规的项目管理培训人士有何建议呢?

项目管理作为一种工作工具，要想成为一名管理干部，不管是做项目管理，还是做职能管理，都需要学习这种项目管理方法。

如果想成为正规的项目管理人士，接受培训是必要的。如果原来没有接触过项目管理相关内容，我建议就从PMP或者IPMP认证培训开始。

如果已经从事项目管理工作多年，想要提高自己的项目管理水平，应该参加一些从大公司工作过多年、然后转到专业咨询机构做培训师举办的专题培训，因为这些老师讲的一般是成功企业项目管理实践，而不仅仅是书本上理论的东西了。

(9)【项目管理者联盟】郭总，在采访即将结束，请您谈一谈今后的工作计划，具体有哪些目标有待实现?

作为一位咨询顾问，首先还是把咨询项目做好，为中国企业研发管理变革做出自己的贡献。自从2005年以来，我作为咨询项目经理实施了25家企业的研发管理咨询项目，包括中粮集团、步步高VIVO、宇龙酷派等公司。在未来，还要花十年、二十年时间继续做好这项工作，中国企业需要产品研发管理咨询顾问，中国要从制造走向创造，研发管理变革是关键。

另外，也要多写些文章，把研发管理的好的理念、好的管理方式传播给我们中国企业的管理人士，国家的竞争在企业，企业的竞争在产品管理。我现在基本上是每两个月写一篇文章，在《IT经理世界》、《企业观察报》、《项目管理评论》上发表。

最后是写书，最近十年来，基本上每三年出版一本图书，包括《用Project2002管理项目实务》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》，这些书都是多次重印，深受中国企业研发管理人士欢迎。下一步计划是把这十来年做的咨询项目，和汉捷公司胡红卫总经理一起整理成书，通过IPD咨询的成功案例来影响中国企业的研发管理变革。

人生苦短，能在这苦短的时间里，做一些事情，帮助到企业，帮助到别人，为人生大幸。

(10)【项目管理者联盟】感谢郭总接受项目管理者联盟的采访!

也谢谢您，专门花时间来访谈，也祝您工作顺利，万事如意！