IPD(集成产品开发)高级实务培训

发布日期:
2020-01-08

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课程时间:  2020年2月28-29日  (周五-周六)

课程地点:  北京


课程收益


 澄清当前管理水平:系统分析中国企业研发方面的十大典型问题,对本公司研发管理成熟度做出评估(处于1、2、3、4、5哪个等级);

 明确提升路径:结合本公司业务发展要求,明确未来研发管理体系的建设路径,转变为卓越的产品经营管理体系;

 找到系统方案:掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD)体系的思想、架构、模式和方法,理解IPD变革的三大重组:产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整;

 制定产品规划:掌握汉捷原创的、实操化的“基于市场和平台的产品规划七步法”;

 制定技术规划:了解如何基于产品规划和技术分析进行技术/平台规划的步骤及方法;

 部门协同作战: 找到跨部门协调困难的解决之道,使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行;

 研发流程落地:掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法,使研发流程真正落地;

 借鉴领先经验:学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。


课程背景


集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。

汉捷咨询自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训,从2003年开始帮助方太导入IPD,之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年,历经7期咨询项目,而方太集团也是继华为之后,国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

汉捷咨询已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车等200多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业,取得了显著的效果。

通过IPD有效推行,建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式,将给企业带来巨大收益: 

 提升新产品开发成功率50%以上

 提升产品竞争力50%以上

 提升研发效率和质量50%以上

 建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

 大幅度提升技术实力和平台化水平

 培养优秀的产品及研发人才队伍,建立优秀的研发文化,提高研发人员积极性


课程特色


 权威性:该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践,系汉捷公司国内首创,并经过16年多的广泛讲授和不断优化,成为业内权威的经典课程。

 系统性:该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品及技术规划管理、后端的IPD产品及技术研发管理、IPD研发组织保障体系。

 针对性:深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案(比如跨部门协同,产品及技术规划)。

 实践性:讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目(30多个)的实践经验,已经讲授600多场。


讲师资历


郭富才

深圳市汉捷研发管理咨询公司:资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师 

 2004年开始咨询生涯,中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多(38)、成功比例最高的咨询专家(其中1家企业咨询项目中止)。

 四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历

 咨询前职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理。

 《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。

 2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

 2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2016年的1000多亿销售收入。

 专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

 《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。

 专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。

 专著《新产品开发管理就用IPD》升级版2019年5月由中国青年出版社出版。

IPD(集成产品开发)高级实务培训

研究成果与咨询项目奖杯

 在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。

 2005年成为专职咨询顾问,主持30多家企业研发管理体系建设:深圳宇龙酷派有限公司(HK02369)、河南中烟工业公司、中粮集团、杭州士兰微电子股份有限公司(SH600460)、山推股份研究院(SZ000680)、北京科美东雅生物科技公司、广东步步高通信科技(共三期)(此咨询项目被评为2011年中国十大咨询案例)、太原伦嘉生态科技公司、天津春发食品科技公司、浙江三维通信股份有限公司(SZ002115)、深圳特尔佳科技股份公司(SZ 002213)、南方路面机械公司、中山欧帝尔电器照明有限公司(两期)、燕京啤酒股份有限公司(SZ000729)桂林漓泉研发咨询项目、长沙松井新材料有限公司、天音控股(SZ000829)深圳穗彩科技开发有限公司、杭州金卡高科技股份有限公司(SZ300349)、南京易司拓电力科技股份有限公司(835490)、郑州琦升机械设备有限公司(两期)、江苏亚威机床股份有限公司(SZ002559)、珠海汇金科技股份有限公司(SZ300561)、深圳三旺通信科技公司、新美星包装机械股份有限公司(SZ300509)、江苏恒顺醋业股份有限公司(SH600305)……

 作为资深研发管理培训讲师,10多年来举办培训600多场,培训客户1000多家:

 海尔集团(10次):研发项目管理、研发质量管理;

 中国航天科技、航天科工:(10次):研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理

 广东美的集团(6次):研发项目管理、研发测试管理

 三一重工集团(6次):研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件

 郑州宇通客车(6次):研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理

 中国电子科技集团(5次):研发项目管理

 中联重科集团(5次):研发项目管理;

 徐工科技(4次):研发项目管理、研发质量管理

 沈阳机床(4次):研发项目管理、集团研发管控

 特变电工(4次):研发项目管理

 中国印钞集团(3次):研发项目管理、研发质量管理

 其它培训的客户包括:

方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、盛路通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。

 主讲精品课程:

技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、产品线运作管理


参加对象


企业董事长/CEO/总经理、各业务体系副总经理、产品/产品线经理、研发项目经理、各业务职能部门经理等。


课程大纲

                  

IPD课程总目录:

0.概述

1.产品研发面临的挑战和问题

2.IPD思想及整体框架

3.产品需求管理

4.产品与技术规划管理

5.IPD结构化开发流程

6.IPD跨部门团队运作平台(含IPD绩效管理)

7.如何成功实施IPD


IPD课程详细大纲:

0.概述

对IPD的完整定义

传统研发的弊端

从传统研发到卓越经营体系

IPD体系在企业管理体系中的位置


1.产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向

1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

1.2.中国企业研发管理的十大典型问题

1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进

1.4.各级别的特征

1.5.研讨:我们公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?


2.IPD研发的思想及整体框架

本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.2.IPD研发及产品管理体系的整体框架

2.2.1.前端的需求与规划

2.2.2.中端的产品研发

2.2.3.后端的产品生命周期管理

2.2.4.支持保障体系

2.2.5.组织保障体系

2.3.IPD研发体系集成了各方面的最佳实践方法

2.4.IPD实施给企业带来的典型好处

产品投入市场时间缩短40%~60%;

产品开发浪费减少50%~80%;

产品开发生产力提高25%~30%;

新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%


3.产品需求管理

本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR主线,提升以客户需求为导向的意识

3.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类

3.2.产品包需求(OR)工程

3.3.产品包需求(OR)流程


4.IPD产品与技术规划管理

本单元学习目标:学习产品规划、技术/平台规划的步骤和要点,对如何“做正确的事情”形成全局思路,把握基本步骤及总体方法

4.1.IPD研发管理体系的前端——规划与需求

4.2.基于市场与平台的产品规划七步法

4.3.战略规划的方法论——市场管理(MM)

4.3.1.MM的概念

4.3.2.MM六个步骤流程

4.3.3.基于市场和平台的产品规划七步法

4.3.4.第一步:机会洞察

4.3.5.第二步:市场定位

4.3.6.第三步:增长分析

4.3.7.第四步:平台分析

4.3.8.第五步:产品策略

4.3.9.第六步:组合决策

4.3.10.第七步:路标规划

4.4.项目任务书开发流程(CDP,传统称立项流程)

4.4.1.CDP流程的三个步骤:市场评估、需求定义、执行策略

4.4.2.CDP流程的三个交付:项目任务书(CHARTER)、初始产品包业务计划(IOBP)、初步产品包需求(IOR)

4.4.3.项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书

4.4.4.案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

4.5.技术/平台规划(TPP)流程

4.5.1.TPP流程与其它流程的关系

4.5.2.TPP流程的步骤、要点

4.5.3.技术路标规划

4.6.异步开发模式和CBB(共用构建模块)

4.7.案例分析:L公司产品规划的困惑


5.IPD结构化研发流程

本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点

5.1.结构化的研发流程

5.2.平衡的研发流程:在非结构化和过于结构化之间取得平衡

5.3.并行的研发流程

5.4.IPD产品开发流程的层次划分

5.5.IPD各阶段流程介绍

5.6.阶段流程交付件形式

5.7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

5.8.IPD支撑性子流程识别及框架

5.9.IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程

5.10.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

5.11.IPD关键支撑性流程之系统工程流程

5.12.IPD关键支撑性流程之产品测试流程

5.13.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

5.14.IPD关键支撑性流程之新产品上市(MPP)流程

5.15.IPD关键支撑性流程之新产品导入(MNPI)流程

5.16.产品开发流程结构化的几个常见问题

5.17.产品开发流程的裁剪

5.18.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?


6.IPD跨部门团队组织与保障机制

本单元学习目标:了解如何构建IPD研发及产品组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

6.1.IPD研发及产品组织平台

6.2.产品线组织模式

6.3.产品开发组织结构的多种形式

6.3.1.职能制产品开发组织的特点

6.3.2.项目制产品开发组织的特点

6.3.3.矩阵制产品开发组织的特点

6.4.产品开发组织常见问题及影响

6.5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

6.6.PDT在组织结构中的位置,示例

6.7.PDT与职能部门之间的关系

6.8.PDT中的角色构成,各主要角色的职责

6.9.IPD对PDT经理的技能要求

6.10.如何培养PDT经理

6.11.案例分析:K公司矩阵结构运作

6.12.矩阵模式下的绩效管理


7.企业如何成功落地推行IPD

本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法

7.1.IPD推行的路径规划

7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

7.3.实施IPD变革的过程

7.4.案例:W公司实施IPD的实践

7.5.案例:F公司实施IPD的实践

7.5.1.F公司IPD实施的背景

7.5.2.第一期IPD项目目标及范围、项目计划

7.5.3.IPD变革愿景

7.5.4.IPD正式运行一年后的效果

7.5.5.第2、3、4、5、6、7、7期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.其他几家公司IPD推行的情况介绍、经验和教训

7.7.企业级IPD变革的关键成功因素

7.7.1.一把手认识到位和亲自推动

7.7.2.总体规划,分步实施的策略

7.7.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性

7.7.4.严密的项目管理

7.7.5.有效的变革管理

7.7.6.思想、观念和行为习惯等文化因素的转变


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