最近，汉捷咨询为多家业界优秀的企业进行了集团中央研究院建设的咨询。在与这些企业合作的过程中，汉捷咨询感觉到，在中国国内经济快速发展的三十余年间，越来越多的中国优秀企业的规模快速扩张、发展模式也不断变化；但这些企业在多产业齐头并进的同时，下属企业独立主导所在产业研发行为缺与整个集团一盘棋的发展要求缺不相适应，因此集团如何有效掌控集团各产业的研发方向、研发资源的整合、研发资金的投入等问题变得迫在眉睫。中央研究院的建设是系统工程，本文暂仅对中央研究院的战略定位进行初步研究，以飨读者。
　　集团中央研究院开始于19世纪70年代，真正得到广泛发展则是近半个世纪的事情。20世纪50、60年代之后，欧美日等发达国家大型企业纷纷建立中央研究院，在技术研究方面进行了孜孜不倦的投入和探索，这其中有成功经验和丰厚回报，当然也有令人遗憾的失败教训。迄今为止，国际知名企业都形成了成熟的管理模式，各企业有一定差异，在原理和思路上有很多共性，非常值得中国的集团企业借鉴。
　　国内企业在中央研究院的建设方面则起步较晚，早期国营企业的研究院带有浓厚的科研院所的风格，偏重学术研究，研究成果对业务经营帮助不大。真正的企业研究院起步在九十年代中期之后，这一时期国内企业利用后发优势，通过模仿和引进实现了跳跃式发展，部分大型企业建立了中央研究院。这其中较有代表性的企业如海尔、海信、华为等。
　　纵观中外企业大战中央研究院的历程来看，中央研究院的战略目的一般包括：①整合各下属企业的技术创新成果，在集团内部实现有效共享；②弥补下属企业在前瞻性技术研究、基础/共性/关键技术研究上的不足；③整合国际国内智力资源，获得关键技术自主知识产权的突破，加快技术研究的步伐、降低成本与风险；④在集团层面，通过有效的市场分析和产品/技术规划手段，为集团管理层提供决策依据和建议，为下属企业的产品发展方向给予指示；⑤成为集团高端技术人才、产业分析人才的聚合地；⑥引入先进的研发管理思想和方法，通过自身实践和主动推广，帮助下属企业提高研发管理人士水平，促进整个集团各层级的管理水平。通过达成以上目的，帮助集团企业提高集团的技术创新能力，为集团各产业板块的跨越式提升提供技术保障。
　　以集团中央研究院的目的作为出发点，确定其战略定位如下：通过构建中央研究院实体单位，打造集团技术创新体系的基础平台，最终成为集团的技术创新管理中心、产业规划中心、技术资源整合中心、技术研究中心、人才聚合中心。五大中心职能相互依赖，相互配合。
　　1) 技术创新管理中心是集团知识产权、技术成果在下属企业之间传递和共享的纽带。组织下属企业将各自的自主知识产权进行归纳、整合，在集团内部进行共享；对各产业板块/下属企业的研发投入产出数据的收集、整理、分析，以供公司高层决策；对下属企业年度自主创新成果、能力等进行数据评价，作为公司高管在对下属企业进行年度评价时作为关键参考等等。
　　2) 产业规划中心是集团产业深化、产业调整、产业聚合的重要的决策支持中心。通过引入先进的市场管理和产品/技术规划的方法，组织相关产业板块/下属企业对产业走向、产业竞争态势、集团相关资源等进行综合评价，向公司管理高层提出产业进入、产业退出、产业深化的建议。
　　3) 技术资源整合中心是指放眼国际国内，企业内外，收集优先发展产业和培育发展产业的发展趋势和技术动态，结合产业规划的要求，组建前瞻性技术、基础/共性/关键技术的开发团队。由集团中央研究院作为项目经理单位，采用拿来主义的方法，将高校教授、科研院所专家、国际合作伙伴、下属企业内部专家、外部实验设备/仪器等聚合到一起，突破相关技术难题，为产业板块/下属企业解决技术难题。集团中央研究院作为集团的技术资源整合的主导者，在这个过程中，最主要是了解下属企业需要、追踪技术发展趋势、发现关键外部资源、资金预算和投放管理、沟通协调各种资源。而具体的开发工作由相应的教授、专家、合作伙伴等完成。技术资源整合的成果纳入技术创新管理之中。
　　4) 技术研究中心是较长远的目标。在成功打造技术创新管理中心、技术资源整合中心、产业规划中心的时，集团中央研究院就初步具备了成为技术研究中心的条件。在集团中央研究院内部成以共性/基础技术研究为主的研究室和以产业板块专业技术研究为主的专业研究室。基于资源最佳配置原则，招募必要的专业技术人才，成立了跨地域的实体研发机构和实验室。
　　5) 人才聚合中心是一项基本职能。从成立起，集团中央研究院就承担着这一重要职能。在成立早期阶段主要吸纳知识产权管理、产品管理、项目管理等方面专业人才，在较成熟阶段主要吸纳专业技术人才、行业带头人等。