如何有效推进IPD咨询系列之二:开发篇--三大关键支撑流程之一:业务决策流程

发布日期:
2020-05-11

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汉捷咨询 孙豪亮

 

要有效推进新产品开发流程,除了新产品开发主流程的结构化设计和推行,还有三大关键支撑流程需要重点关注,这三个关键支撑流程分别从业务(决策评审流程)和技术(技术评审流程和系统工程流程)两个方面来进行有效支撑。下面我们来分别谈谈三个关键支撑流程:

关键支撑流程之一:业务决策评审流程

我们都知道IPD的八大核心思想:产品开发是投资行为、基于市场的创新、基于平台的异步开发模式和重用策略、技术开发与产品开发分离、跨部门协同、结构化的并行开发流程、产品线与能力线并重、职业化人才梯队建设。从IPD核心思想的排序也可以看出,IPD的核心思想首重投资思想,强调市场导向,那么作为体现新产品开发投资行为的第一个关键支撑流程,决策评审流程的重点就是对新产品的投资进行决策,因此其重要性不言而喻!

笔者在企业的调研过程中,就经常会听到这样的说法:“一旦立项了,这个项目基本就要做到结束,除非外部市场/客户发生重大改变”,“很多产品其实知道了没什么市场,但领导没说不做,大家还是要继续做下去”,“产品明显不符合客户的需要,但我们(市场/销售)研发阶段参与很少,一般都是要卖了才知道有这个产品”。现在大部分企业的研发还是传统的研发模式,除了立项时公司管理层会做决策,一旦立项就会让开发团队持续开发,除非市场变化很大,才有可能去反思相关项目,去决策是否中止项目,那些一直拖着不能决策的项目也一直在耗费公司的资源。在新产品开发流程中导入决策评审,就是希望能够在特定节点对产品进行投资决策,及时止损,将精力投入到更值得投资的项目。

从下述表格我们可以清晰地看到及时决策并止损的重要性。

表格在不同阶段取消开发项目而损失的投资额(单位:万美元)

如何有效推进IPD咨询系列之二:开发篇--三大关键支撑流程之一:业务决策流程




在新产品开发流程内部,我们通常常会设置三个DCP(Decision Check Point,决策评审点),如下表所示:

表格 2新产品开发流程中的DCP

如何有效推进IPD咨询系列之二:开发篇--三大关键支撑流程之一:业务决策流程

在这三个决策评审,IPMT会对产品开发项目进行业务方面的决策。要有效推行新产品开发流程,例行化的将决策评审机制运作起来至关重要!

决策评审的运作,要重点关注三点:

首先是C/BU/PL-IPMT的建设。IPMT是业务决策团队,可以根据公司情况分析公司是否需要建立分层分级的业务决策机制,如建立单级决策,或者建立两级决策机制:公司级(C-)和业务单元级(BU-/PL-),负责对公司和业务单元的新产品开发项目进行决策,公司全部或者部分授权业务单元级IPMT可以决策业务单元级下属的新产品开发项目。

其次是PDT的重量级团队运作模式,或者说PDT的运作模式应该采取强矩阵模式运作。在这种矩阵运作模式下,PDT从传统的对技术负责,变成了要对业务负责,PDT这对PDT、特别是LPDT提出了更高的要求。LPDT(PDT经理)要领导整个PDT,对项目的成功负有最直接的责任,对IPMT汇报,当PDT内部无法达成一致时做出决策。PDT核心代表完全担负起对应的领域角色职责,对该领域角色的结果负责。只有这种PDT运作模式,决策评审才不会沦为IPMT的独角戏。在这种团队运作模式下,另一点需要关注的职能部门经理要聚焦于建立优秀的部门,为PDT提供支撑、提供领域交付质量保证,而不是参与日常的项目决策。

最后是IPMT和PDT的例行运作机制。新产品开发项目的运作,通常不是一个短期行为,要有效实施对项目的投资管控,C/BU/PL-IPMT、PDT的例行运作机制就非常有必要。

 

 


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