都是研发惹的祸?

发布日期:
2012-04-19

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    在企业中经常出现这种场景:企业的新产品开发路标制订,公司总经理往往下达给研发副总来完成;公司的年度新产品开发计划,也是研发副总来负责制订;新产品开发上市成功了,是研发副总的功劳;新产品开发失败了,板子也会打在研发副总的屁股上。总而言之,公司的新产品开发的事情,就是你研发副总的事情,就是你研发部门的事情,其它部门只是帮助你研发部门做事情。

    所以,中国绝大多数的企业在实际的运营中,评价研发组织绩效最核心的考核指标是新产品的成功上市率,似乎一个新产品能否最终走向市场,成也研发部门,败也研发部门。

    事实果真如此吗?

    案例一:湖南株州的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率排首位的公司。但由于公司产品结构单一,市场份额不断被娃哈哈公司蚕食。为了重振市场,公司投入巨资,研发人员全力打造出了一款新型的儿童乳酸菌饮料,命名为“爽优优”。这款新产品开发出来后,在内部的评审中深受大家的好评,口感好、质量优,且被评为该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的一款产品,在内部获得殊荣后,就被“束之高阁”,直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地,太子奶的人才发现这款产品本是我们首研成功的,怎么是娃哈哈赚得钵满盆满呢?后来公司内部检讨:为什么我们起了个大早,却赶了个晚集?原因却是:企业老板口头向营销副总交待要把“爽优优”尽快推向市场,后来由于工作繁忙,也没有再进一步跟踪此事。营销副总也口头向营销人员说要推“爽优优”,但既没专人负责,也没有具体的推广措施。加之销售人员认为新产品不好卖,也没什么积极性,最终此事不了了之……

    从这个案例可以看出,新产品能否成功上市,和营销体系是否积极推广有很大的关系。

    案例二:2004年,惠州TCL集团收购法国的汤姆逊集团,开始了TCL真正意义的全球化战略。仅仅过了两年,2007年4月,TCL集团公告称巨亏19亿人民币,主要原因是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问,明知道汤姆逊财务状况极差,TCL为何要花巨资接手这块烫手的山芋呢?

    2004年TCL在其收购买汤姆逊的公告这样写到“公司合并后,仍将会沿用双方的原有品牌,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以汤姆逊品牌为主,在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时,并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利;1000多名员工的研发队伍,通过其全球六大研发中心,合理分配资源,从而提升核心技术的积累。”

    2010年,历经失败的磨难而后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战为什么会失败,董事长李东生先生这样说到:当初之所以要收购汤姆逊,是因为其是传统CRT电视全球研发鼻祖,拥有CRT行业最多的专利及最庞大的研发团队。李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代,但他预计在欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到,从2005年下半年开始,以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视,而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说,在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中,符合市场需求趋势,拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致了TCL集团在欧洲市场的滑卢。

    从这个案例中可以看出,一个新产品的成功,是和产品所用的技术生命周期密切关联的,如果技术生命周期在衰退期,产品生命周期也将进入衰退期。为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术,需要我们市场管理团队的人员对市场进行详细的分析和调研,不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研,而且要对技术发展趋势进行细致的研究,不管是购买还是开发产品、技术,我们都要避免使用或者购买衰退期的技术。

    加拿大的罗伯特·G·库柏先生在其的《新产品开发流程管理(第三版)》中,曾就新产品开发失败原因归纳如下,从下图中可以看出,市场分析不充分导致新产品开发项目失败是第一首因。

都是研发惹的祸? 

    汉捷研发管理咨询公司在长期调研中也进一步验证了库柏先生的结论。决定一个新产品最终能否成功上市,不仅仅与产品的技术实现相关,起决定意义的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发,看起来是个技术开发的活动,实质是产品经营的活动。


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