针对汉捷咨询公司顾问调研诊断发现的产品创新管理问题，要获得系统性改进， 这将涉及到公司产品研发流程重整、组织结构重整、绩效管理模式重整，这将是欧帝尔公司成立以来经营管理体系前所未有的一次重大变革。
    在咨询行业所有类别咨询项目中，IPD资深咨询专家郭富才认为：IPD咨询项目实施难度之大、对咨询顾问要求之高、对甲方公司高层领导重视程度要求之高、以及对甲方公司影响面之广，是其它类别的咨询项目无法比拟的。因为IPD是一整套产品经营管理模式变革，不能简单理解为产品开发流程变革。
    为慎重起见，IPD变革前，顾问团队向欧帝尔公司中高层管理干部进行管理变革准备度调查，以确定公司是否适合IPD变革，以确定中高层管理干部是否拥护IPD变革。
    顾问向中高层管理干部发放《组织管理有效性调查问卷》33份，实际回收有效调查问卷33份。
    变革同意度调查涉及以下4个问题：
         a) 公司在过去几年中，经历重大的变革。
         b) 过去的变革为公司带来了益处。
         c)  我相当关心公司的未来。
         d)  公司能随时展望前程，评估其他的同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战。
    请被调查者直接在有关问题上 “非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意”五个选项中单项选择，并对每个选项赋予“+2、+1、0、-1、-2”的分数。变革准备度分数得分介于-2～+2之间，1至2之间表明变革的动力大，-1到-2表明变革的阻力较大。
    深圳市汉捷研发管理咨询公司实施过IPD咨询客户有160多家，选择其中80家企业作为统计样本(宁波方太、广东步步高通信科技、金发科技、深圳迈瑞、中粮集团研发体系、深圳英威腾、福建南方路面机械、京城控股、深圳特尔佳等80家）对变革准备度进行了统计分析，取其算术平均值为0.71。
    从欧帝尔公司调查问卷的分析结果来看，变革准备度得分为0.83，变革准备度较高。
    通过变革准备度调查反映出：被调查人员认为公司必须通过变革才能扭转目前的产品研发困局。因为伴随着欧帝尔公司业务的发展和壮大，伴随着由节能灯向LED灯发展的行业趋势，管理层和员工已经意识到只有对研发管理体系以及前端的市场管理体系通过变革进行系统性建设，才能在未来的LED洪流中顺应发展。从连续招聘、解聘4位研发总监再一次印证，不对研发管理体系深刻变革，随着节能灯产品生命周期终止，公司已经没有出路。
    任何一个朝代更替、任何一个企业变革都是有阻力的。正如1999年深圳华为技术公司在IPD变革时任正非讲话所说：“革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但变革中努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位。”“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”
    欧帝尔公司赵伟总经理为保证IPD咨询项目顺利实施，首先和公司所有高层干部一一谈话，强调这次IPD变革对公司生存与发展的重要性。并在项目启动前就制订了关于IPD咨询项目的九条管理规定：
    1.  既然大家都已决定上IPD项目，决心已定。那么，上至总经理下至员工都只有两条路可走：一条是改变，一条是走人。
    2.  IPD项目成功与否，取决于我们是否全力以赴。因而：
         a.对于只出工不出力者；
         b.对于为了个人或小团队利益，有意或故意误导者；
         c.对于为了个人或小团队利益，恶意阻止或恶意改变项目流程和进度者。
        以上三种情况之一出现者，请做好一件事：那就是走人！
    3. 出工只出半分力，只提问题不谈建议，将不再纳入公司未来涨薪和升职范围，不再重用。
    4. 改革就是打破现有的平衡，各位做好能上能下的思想准备。
    5. 项目要全员参与，尤其总监以上的人员必须参与并学会，将来部门人员的培训或工作指导将是你的任务。
    6. IPD项目应尽一切努力，克服推行过程中存在的困难，甚至创造条件、削足适履地保证公司IPD咨询项目顺利推行。
    7. IPD咨询项目顾问拥有该项目的最高决定权力，全体项目成员必须严格按照顾问的要求完成相关工作，任何部门、任何人员在没有征得顾问的同意下，不得改变相关工作要求及内容。
    8. IPD咨询项目遵行“先僵化，后优化，再固化”的推行原则。各部门须无条件、全面执行顾问所提供的思想、方法、工具以及流程。若项目在推行过程中遇到问题时，可由顾问在推行实践中加以调整优化。
    9.针对第七和第八项必须强调一点，我们必须如实积极地反映我们的实际情况和我们对流程的期望、担心，这是我们的职责，也是我们的义务。
    组织管理是变革的保证，为配合欧帝尔公司IPD咨询项目实施，咨询公司和欧帝尔公司分别成立了IPD咨询项目团队，咨询项目组织结构及职责如下：

IPD咨询项目组织结构图     IPD咨询项目指导委员会职责包括到下内容：
    1、宣告及确保该咨询项目是公司优先考虑和实施的管理项目。
    2、参与咨询项目重要会议和培训;周期性（每周）听取咨询项目团队的汇报。
    3、向咨询项目团队提供资源、承诺和支持，并指引方向; 解决在咨询项目层次无法解决的问题。
    4、批准咨询项目实施纲领文件：咨询合同、团队核心人员组成、里程碑计划。
    甲方IPD咨询项目经理的职责包括以下内容：
    1、和顾问共同确定端到端的咨询项目计划;组织和监控项目计划的运作，发现并解决项目组问题。
    2、与指导委员会会成员沟通，及时沟通项目进展和项目重大问题，促进决策。
    3、负责项目成员的考评;负责建设项目组团队合作的氛围。
    4、在秘书配合下负责项目的设计文档、进度管理、资源管理、风险管理、问题管理。
    5、筛选公司的所有请求，只向顾问提交在项目范围之内对IPD成功非常重要的请求。
    6、确保各种职责分派到团队成员，而且涵盖到IPD咨询项目的所有范围。
    7、在公司范围内宣传IPD。
    甲方IPD咨询项目核心成员职责包括以下内容：
    1、参加IPD培训，充分理解IPD，在部门内宣传IPD。
    2、在部门内部培训IPD，促使部门内部员工理解、支持IPD。
    3、和咨询顾问一起共同设计、评审、交付IPD设计文档。
    4、在IPD试点阶段，指导、培训试点项目组成员。
    5、在顾问帮助下负责识别、建立本职能领域的支撑流程，支持IPD主流程的运作。
    6、与项目经理沟通，及时汇报任务完成情况和重大问题，促进任务的完成。
    IPD咨询项目秘书职责包括以下内容：
    1、IPD讨论会议管理：会议通知、现场组织、会议纪要编写与发放。
    2、IPD例会管理：会议录音、录像、记录会议纪要，发放会议纪要。
    3、IPD咨询过程中音像资料制作与管理。
    4、IPD咨询项目文档管理：建立文件夹并把设计文档纳入管理，保证所管理的文档最新版本。
    5、绩效管理：咨询项目团队绩效数据收集、评价、考核方案制订与实施。
    6、负责组织实施IPD项目的宣传，使公司各层认同、理解、支持和投身于IPD。
    7、组织顾问向指导委员会成员汇报、沟通。
    8、咨询合同的管理：在预定的里程碑实现后，负责付款的接口管理。
    为了便于管理与控制咨询项目进展，经过双访协商，特别制订了咨询项目进展计划，以达到对咨询项目控制的目的。咨询项目阶段进展计划与工作内容如下图所示：

IPD咨询项目阶段进展计划图

    针对调研诊断发现的四大类管理问题，顾问和欧帝尔公司中高层管理干部一起共同设计管理模式，系统性改进研发管理存在的问题，从以下4个方面入手进行管理改革设计：
    一、建立公司研发投资决策管理机制
    在公司建立新产品研发投资决策评审机制，为此建立了IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）团队，以赵伟总经理做IPMT主任，是产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，以及具体战略研发项目投资决策评审，无论是年度产品规划，还是新产品开发任务书，都要经过IPMT决策评审。
    它是一个高层跨部门团队，这个团队起到了市场机会点的过虑作用，产品研发机会在还没有到达产品开发团队之前首先进行决策评审，通过决策评审的过滤作用，将资源聚焦在好的市场机会上，为公司投资精品产品打下基础。
    二、建立市场需求管理机制，作为产品规划和产品开发的输入
    市场需求管理机制是产品规划和产品研发的源头，如果源头出了问题，将决定公司的产品方向可能出问题。为此在公司层面建立了需求管理团队，以产品经理侯建军总监作为需求管理团队经理，对公司各种市场需求来源渠道进行管理，包括主动到市场上收集客户需求、情报分析研究、销售过程中获得的信息、网站上获得的信息等，需求管理团队对以上各种渠道来源的市场需求进行日常分析、整理、过滤、分配、跟踪实现等。
    市场需求是企业所有业务工作的源头，需求管理团队就是要从茫茫市场之海中找准需求、传递给规划和开发团队。
    三、建立研发项目管理机制
    项目管理是一个工具，是完成特定产品开发项目目标有效的管理模式。
    为保证研发团队按照一个高质量的流程进行工作，顾问团队和欧帝尔公司高层管理干部一起，制订了一套“端到端”、全要素的新产品开发流程，并建立技术评审、业务决策评审、新供方/新物料选择、定价管理等子流程。让团队做事，有章法可依。
    由于项目团队成员来源于公司各部门，成员受新产品开发项目经理和部门经理的双重指挥，建立了矩阵式管理模式。在此模式下，为了保证新产品开发项目经理责、权、利统一，授权项目经理对项目团队成员具有绩效管理的权利，以此保证项目目标实现。
    为保证项目进度的管理，建立了项目计划与控制工作机制，建立了新产品开发项目WBS（工作分解结构）模板，另外，建立了项目过程管理与控制机制，如双周例会、变更控制、计划变更管理等机制。
    四、打破部门壁垒，建立跨部门的产品开发团队
    设立了专职的新产品开发项目经理，由具有中层以上管理经验、并经过项目管理专业培训的人士担任。
    建立了跨部门的项目团队工作机制，以项目经理带领这个团队完成公司赋予的产品开发项目目标。这个团队包括研发体系、市场营销体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系等，它要为产品的最终市场目标实现而负责。如下图所示。

    到2013年底，经过顾问和欧帝尔公司共同管理体系设计，从市场需求管理、到产品与技术研发管理、再到组织模式建设与绩效管理，共同完成了完整的研发管理体系优化工作。    为了将所设计的管理模式贯彻落地，欧帝尔公司宣传部门通过张贴画、内刊、公司内网等多种途径进行宣传。下图为相关宣传内容：

IPD咨询项目宣传栏内容
    为了检验这套管理体系是否适用，去年10月底，欧帝尔公司启动了LED新产品开发项目，公司原工程部长张广涛做新产品开发项目经理，陈立负责新产品开发项目管理部总体工作。    新产品开发项目于2014年3月初进入发布阶段。据《欧帝尔人》企业内刊《LED铺市，捷报频传》报道：3月，小器鬼LED产品隆重上市，包括银河、雅居系列球泡灯、灯管、蜡烛灯、T5一体化支架、筒灯、天花灯、吸顶灯、厨卫灯8个品种产品正式面市，新品上市立即在全国照明渠道掀起了一阵订购风，按照IPD模式开发出的LED新产品供不应求。LED新品上市，传递的不仅仅是一种成功的喜悦，更是一种管理模式变革必胜的信念。    IPD管理体系提倡新产品开发更要贴近消费者，更要关注质量，通过并行开发的流程和团队相对于竞争对手更快、更好推出新产品。    在2014年度计划中，原计划新产品LED灯在3月初上市， 3-4月份销售收入计划400万，但实际上，在IPD管理模式下，由于LED更贴近客户需求，新产品一上市，就受到市场广泛好评，受到代理商的拥护，订单纷至沓来，3-4月两个月实现LED新产品销售收入3千多万元，实际收入是原年度计划的10倍。    从4月底开始，公司将再启动新一批LED新产品开发项目，包括LED家居灯、电工产品,并将是对IPD管理模式更进一步检验，也是在欧帝尔公司进一步推广实施。    IPD在欧帝尔公司的推行，将为公司产品战略目标实现和欧帝尔公司腾飞起到管理支撑作用。