当前很多中国企业的公司战略越来越沦为表面文章：使命、愿景貌似宏大，实则空洞；业务选择只凭一厢情愿，无非将现有业务归归类、分分层，或面向新的大好机遇准备举资进军；目标确定得既颇具挑战性，又进行了分业务和逐年的分解；业务布局往往缺乏聚焦，未突出重点；总是在做加法，没有意识和勇气做减法；各功能领域罗列一些所谓的战略措施或行动事项......这样的战略规划文件从制定出来后一般就被束之高阁，因为大家都知道只是把大家了解的东西做了一些整理，对实际工作并没有什么指导意义，还是临时根据内外环境的变化采取行动更为实际，当然战略规划中设定的宏伟目标往往也是逐年落空，渐渐成为遥远的回忆。

比如，一家通信设备企业多年前制定了5年战略规划，目标是5年后突破百亿，认为现有业务领域还有很大的增长空间，海外业务前景广阔，增值服务是未来的新增长点。董事长在战略动员会上发表了“兵马未动，粮草先行”的报告，大家斗志昂扬。但7年多过去了，公司现在就十亿出头，只比战略规划制定时增长30%。

又如，一家科技公司先是聘请国内一家咨询公司帮助制定“十二五战略规划”，做得象是官样文章，上下均不满意。制定“十三五规划”时聘请了一家国际著名咨询机构，把公司业务划分为5个板块，然后大量篇幅是竞争对手的数据和信息（分析很少，而且这些数据和信息应该作为附件）和各板块的波士顿矩阵分析，再加上从各部门汇总所谓的研发战略、营销战略、服务战略等，通篇看不到客户需求分析和洞察，也不知道如何在不同市场与竞争对手竞争。

那企业如何才能制定行之有效的战略规划？根据战略“金字塔”和汉捷咨询的实践，我们认为应从公司层面、业务层面展开战略规划公司，形成联动机制，而业务层面重点应放在产品线层面（因为当前是“产品为王”的商业环境），所以如何从公司战略到产品线战略是其中的关键，如下图：

从公司层面战略来说，除了明确使命、愿景（长远方向及理想、基本价值追求和竞争定位）外，主要任务是进行业务（尤其产品线）组合决策、确定面向未来的投资顺序及策略（通常称为核心业务、发展业务、种子业务三层业务规划）、品牌战略（对新业务进行品牌延伸，还是建立新品牌）。产品线层面战略同样需要明确产品线使命及愿景，并重点制定竞争战略或面向竞争的战术（价值定位及战略控制点）、形成业务六要素（产品、价格、渠道、营销、服务、供应链）的战略措施及行动方案、制定新产品规划（产品创新时代，新产品规划应作为业务战略的一部分，而不是按传统方式纳入功能领域规划）。产品线战略规划需要承接公司战略的定位和要求，而公司战略的业务组合决策和投资策略需要依据产品线层面的市场及竞争分析。在两个层面战略规划工作的互动过程中，根据聚集的原则，明确公司核心业务并围绕核心扩张的战略路径，澄清对新兴业务的战略判断并配置资源，同时形成了各产品线前瞻性、有效的产品线业务计划（战略规划方案）和产品规划，使战略规划真正能落到实地。

不管是公司层面还是产品线层面的战略规划，其实都是面向市场（需求和竞争）进行分析和洞察，经过权衡选择、谋划定位，并最终形成整体行动方案的过程，所以这一过程在IPD体系中被称作为市场管理（MM，Market Management）过程，相应的采用市场管理（MM）的方法开展战略规划工作。

在IPD模式下，市场管理（MM）定义为是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

具体应用时，需要建立市场管理（MM）流程，指导企业战略规划运行。这是一个六步骤的流程，如下图：

在十多年的咨询实践中，汉捷咨询按照市场管理（MM）的方法和流程，帮助方太、VIVO手机、英威腾科技、中集集团、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号软件、胜软科技、欧帝尔照明、金卡科技等五十多家企业制定产品线战略规划和产品规划，实现从公司战略到产品线战略的有效联接并实施落地。