摘要：在中国企业转型的历史阶段，如何进行产业升级，如何进行产品创新，如何实现企业持续长寿，IPD这套产品经营管理体系是可用的先进理论与实践，但是企界说“上IPD找死，不上IPD等死”，确实这样吗？请听一个15年IPD资深顾问的呕心总结。

 IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发与经营管理体系，这套体系保证企业转型，保证企业产品创新。

特别是华为技术公司在IBM顾问指导下，自1999年初，在公司推广以来，取得了举世瞩目的成绩，更多的中国企业，不管是电子通讯、机械，还是化工、食品等行业，在管理上对标华为技术公司，对IPD在公司的推行需求越来越强烈。

但IPD在公司推行，不是一件容易的事情，据IPD咨询界资深顾问郭富才先生介绍：目前中国公司靠自身力量将IPD体系在企业落地基本不可能，“自己革自己的命”不是一件容易的事情。他又说：即使是借助外部顾问，以咨询项目形式推行IPD，由于顾问原因和公司自身原因，达到预期效果的咨询项目也不超过50%。

借用联想集团柳传志老先生当时上ERP的话：不上IPD等死，上IPD找死。

但毕竟有些企业上了IPD后，公司的创新能力和产品市场竞争力大大提高，如宁波方太在2002年就开始推行，广东步步高(VIVO与OPPO)在2008年就开始推行，南方路机在2010年推行，中山欧帝尔照明在2013年推行，并且都取得了显著成绩。

如何将IPD咨询项目落地，是许多企业非常关心的问题：IPD确实是好东西，我们公司能行吗？

1、IPD推行是一把手的事情

自古以来，变革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上，凡是自下而上的变革项目，大都以失败和被杀头而告终。

IPD要自上而下推行，是一把手工程，公司总经理要把IPD在公司推行当作战略事情来抓。

一把手不能袖手旁观，也不能采用试试看的心理来推，要么你在推行之前深入了解、理解IPD，就象任正非一样，认可了就不遗余力、不惜血本推行；还没有理解到位之前，持怀疑态度之时，就不要在公司推行，可以先引入内训，先了解IPD。

1998年，苦苦探索管理创新的任正非在IBM整整听了一天后，立即拍板说华为公司要用IPD这套体系管理公司。

华为公司推行IPD时，他提出“不换脑袋换位置”，“IPD要培训培训再培训，考试考试再考试，让考试不合格者下岗。”

中山欧帝尔照明在推行IPD之前，总经理赵伟专程驱车到深圳汉捷咨询公司进行现场交流，并在引入咨询之前引入内训，认认真真地听了两天IPD课程，才决定引入IPD咨询项目。在咨询项目启动时，提出了9条规定，在公司称之为“赵九条”，其核心内容就是：反对IPD以及阳奉阴违者，一旦发现，只有唯一出路“走人”。

实施IPD，对于目前许多企业来说是一场重大变革：组织管理方面要从职能式转变为矩阵式，对于原来的职能领导要分权，因此会有阻碍者，对于IPD变革过程中任何阻碍者，一把手要旗帜鲜明地决不手软：不换脑袋就换位置，甚至开除。

过去优秀的成功经验往往成为卓越企业的拌脚石。

一些企业领导，还是在用创业时期的观念管理中等规模的企业：创业时期，公司就象个大家家庭，人和人亲情重于流程和制度；但到了中等规模，流程和制度要起重要作用了，而这些领导还是沉浸于人情之中：拉不下脸子，磨不开面子，这个公司推行IPD就会效果差些。

对于阳奉阴违者批评教育，这些员工往往表现为：当面表态参与，实际是以种种原因不参加IPD培训和研讨会，并且又用事例证明自己很忙，如见客户，开重要会议，出差救火。虽然IPD培训计划提前一个月两个月都发布了，承诺参与了，但到了眼前，出现各种借口不参与。

对于小聪明者（不耐心听顾问的，总觉得自己聪明，甚至误导大家）提出批评教育。中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个小聪明用流程制度规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。

中等规模以上企业的一把手要从个人驱动企业成功，转化为通过组织和管理机制驱动企业成功。一把手要转移注意力，要从具体事务中脱离出来，转移到关注：公司战略与规划设计（通过周期性决策评审）、管理体系建设（IPD，就是企业重要的管理体系之一）、里程碑决策评审、关注人（搭班子、合适人放合适位置）、建立企业文化、管理例外事件（尽量再将例外事件例行化）。

郭富才资深顾问介绍说，他曾经历过一个咨询项目，是郭顾问十多年来主持实施近三十个咨询项目中两个失败案例之一。

深圳一家企业，这家企业是汽车导航产品的提供商，后来进入车联网行业，2010年前后是中国汽车进入家庭快速发展的时期，外部机会增多，促使公司快速发展，短短一年时间，公司从三百人快速发展到七百余人。由于管理手段的匮乏，公司很快发现，人增多了，公司收入增长的速度远赶不上人员增加速度，人均收入和利润下降许多，甚至到亏损边沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百来人。

这家公司，后来引入了职业经理人，从国外一家大公司挖来一位职业经理人做常务副总。这位副总到来，为这家公司带来新的生机，建立了项目群管理例会，听取各项目经理的汇报，但他发现，由于产品开发流程与绩效管理机制的缺失，项目过程中丢三落四，返工点多，发布到市场上的新产品缺陷多多。

在这位常务副总的主持下，公司引入IPD咨询项目，由中高层管理干部组成，成立了咨询项目团队。

再说这家公司的总经理，他是行政管理专业毕业的，擅长销售。在咨询过程中，总经理是从来不参与咨询项目的，顾问建议他在启动会上讲话，不出席，顾问建议他参加培训，更是神龙见首不见尾。他不定时从市场上回到公司，拉开门，指着咨询现场的某个人出来，人刚出去，门还没有关上，就听到总经理的骂声，大概是因为产品在市场上出了质量问题。

当咨询项目进展到决策评审管理模块设计时，邀请公司总经理来参加培训。在培训现场，员工们眼巴巴地看着时间、相互看、等着一把手的到来，总经理姗姗来迟十多分钟，顾问开始了培训，不到十分钟，一个来电，总经理走出培训室接听电话，但后来再也没有回培训室，一场两个小时的决策评审培训就这样结束了。

咨询项目共同设计阶段磕磕绊绊结束了，进入到了试运行阶段，那位常务副总和其它的管理人员讨论后决定将两个新产品开发项目拿过来试点。

试运行阶段实施两个月了，其中一个试点项目经理还由于忙其它工作没有就位；另一个项目，由于立项没有严格由IPMT来决策评审，最后在中间阶段被总经理否定了。

这个咨询项目就这样收场了，以失败的结局收场了。

2、对中高层管理干部敢于开刀

中高层管理干部，必须参与到IPD咨询项目设计中来，和咨询顾问一起，作为共同设计者。在这个过程中，是学习者，也是设计者，更是后来的推行者，否则就是阻力者。

那些长期理解不了的人，不能理解IPD改革的内涵，就请他出去，离开咨询项目队伍，甚至离开公司。革命最终目的就是要杀掉一批人，这批人曾经是功臣。一个企业，如果没有这个决心，IPD咨询项目最终以失败而告终。

欧帝尔公司一个第二大股东，是销售出身，在咨询项目前期参加了培训和咨询，但对此类管理体系不是很感兴趣甚至是反对，高层商讨后，让他离开了公司，单独组建了他的销售队伍，以ODM方式采购新产品并销售。

两年后，欧帝尔公司新产品开发出来了，短短两年时间从原来的1个多亿到2016年中的3个多亿、年底可能实现6个亿的收入，但那个二股东创办的公司还是没有核心技术、不死不活地生存着。

针对中层管理干部，正如任正非在IPD咨询启动会上所说：“一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。”

中层的管理干部，是部门内部推行的第一责任人，他要在部门内部培训IPD，带领部门员工执行IPD。

公司要组织对中层管理干部的考试，中层干部要参与考试，考试成绩纳入绩效管理，敢于把考试不合格者换位置。

对于经常缺席的、不管职位高低，应拿出处理意见！有些公司的一把手，总是迁就，总是“仁慈”，舍不得动刀，这个企业执行力就有限，IPD咨询的效果就不会太好。古人说得好，“慈不主兵”呀。

现在一些企业一把手，误解了“以人为本”、“人性化管理”的本质，一味“仁慈”，把创业时的大家庭式的管理模式继续沿用，不敢严格要求员工，以为对员工严格要求就不人性化了。 “如果一个企业开会，迟到捐款五十，无故缺席捐款一百都执行不好，这个企业执行力一定不行。”

在企业管理界，那些往往一流的企业，执行力强的企业，一把手往往以'坏脾气'的特点出现在管理界，如任正非、王石、董明珠、王玉锁、史玉柱等。

3、采用“压强原则”，为新鲜事物IPD配备精兵强将

    1) 相信“力出一孔”的原则。

兵力分散，打起仗来十有八九是丢盔卸甲。

“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。” 

翻译成现代汉语是： “所以，用兵的原则是，兵力十倍于敌就包围之，五倍就进攻，两倍就迎战，势均力敌就设法分散对方兵力，兵力少或弱时就要能及时逃避。如果敌强我弱还要死守，则不免为强敌所擒。” 

实行针尖战略，压强原则的企业，没有做不成的事，这就是执行力。

水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。

    2) 凡新事物更要配精兵和强将，要投入专门资源。

在公司推行新东西，由于缺乏经验，更没有相应的指导书和操作规范，因此要配备更有能力的人来推行，一旦推行进入佳境后，把例外事情通过操作规范例行化了，可以选配正常的职员来推行了。

华为在引入IPD咨询时，当时是研发体系一个副总直接撤职做IPD咨询项目经理。

甚至到了今天，华为公司流程优化和固化的人员比例达到3%。

华为的流程与IT管理中心是公司8大部门之一，2016年有4500人，其二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营、质量部等。

当公司决定进行某项业务变革之后，会成立一个专门的项目组，项目组的项目经理由流程变革部的资深人员担任，项目组成员来自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是VP。其中各个角色职责说明如下：

项目经理——总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各项措施的落实。

咨询公司顾问——先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。

业务部骨干——现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。

需求管理部——由流程变革产生IT系统需求的制定者。

应用开发部——由流程变革产生IT需求的实现者。

人力资源部——由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。

根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与IT中心是整个业务部门流程变革的主导者。

4、将变革管理纳入公司业务管理体系

一些企业的老板，对市场管理、研发管理、生产管理并不陌生，但一谈到对变革进行管理，就三缄其口，对管理变革的重视程度远远滞后于其它方面。

但各行业的一流企业，都是由于重视管理变革才发展起来的，甚至花重金请世界一流的咨询公司，以2012年华为公司为例，在公司成立了变革需求指导委员会，公司流程与IT中心员工4500多名，落实公司变革管理项目，华为公司引入合益集团、美式、IBM、毕马威等咨询公司，花费几十亿元人民币对公司进行管理变革。

2016年5月9日，任正非接受新华社专访时说：“华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”

VIVO、OPPO公司在手机行业是后起之秀，虽然进入晚，但依靠优秀的内部管理成为继华为公司之后的前三位公司，IPD顾问郭富才在2008年就为当时的步步高通信公司进行IPD咨询，连续咨询三期，目前还是他们公司研发管理长期顾问。

金卡高科技股份公司，通过IPD咨询，建立了产品与体系运作管理部门，招聘在华为工作近二十年的资深人士做部门总监，将产品经理、LPDT、SE、PQA、IPMT秘书、IPD体系管理人员放置在此部门，由总监进行专项培养，两三年培养成熟后，再释放到产品事业部中。

管理体系建设与优化，是一种不间断式的连续优化，要纳入公司正常的管理范围，正如研发、生产、销售的业务活动一样，配备专人进行正常的业务活动。

正如其它领域的管理一样，对企业变革要有正常的管理机制，有变革规划、年度计划、季度计划以及周期性回报。

如何将IPD变革纳入公司的正常管理体系呢？建议如下：

    1) 在公司成立专门组织或部门持续推进IPD

在步步高VIVO公司、杭州金卡公司专门成立了IPD管理与推进部门，如VIVO公司将体系管理者、培训组织者、过程审计者、IT固化者、流程度量者放入该部门。

    2) 高层领导要定期听取汇报，

正如其它的业务活动一样，如产品规划与产品开发一样，管理变革也需要进展规划和实施计划，公司高层管理者听取进展汇报，对IPD推进团队遇到的困难及时解决，并跟踪推进团队的实际进展，因为员工不会做你希望做的事情，只会做你要检查和对她有利的事。

任正非一次听完IPD咨询组的汇报后说：“我认为要把顾问的咨询材料还有顾问今天讲的话整理出来，印它几千本，然后组成非常多的推广小组，要推广培训到普通工程师和科以上干部，包括各个办事处人员及海外人员。一定要做到家喻户晓。”

5、令行禁止，言行一致的文化

承诺文化是一个企业存在的基础，没有了承诺文化，其它任何管理体系、制度都是建立在沙漠之上。

加强计划性管理，同意计划就是一种承诺，按计划办事就是执行承诺。

管理学上定义管理的五大职能：计划、组织、控制、激励、领导。计划管理是第一位的，没有计划就谈不上管理。

有些公司例外事情多，客户来访、出差解决客户现场问题等等。在IPD咨询现场动不动就缺席，甚至到了现场进进出出，高层干部不参加IPD咨询会，从这些细节上就可以看出这类公司IPD的执行力不强，做其它业务活动执行力也强不到哪去。

从开会就可以看出公司的管理水平，就可以看出公司的执行力。

凡行业中一流企业，都有一个卓越的文化基础。这些企业的文化并不是很高调，但能沁人心脾。VIVO公司文化的前两个字就是“本分”，公司歌典《步步高》每天中午吃饭时不断在食堂中歌唱：“说到就要做到，要做就要做最好，上天自有公道，有付出就会有回报......”

方太公司提倡“三品合一”的文化，“人品、产品、企品”三品合一，重视人的价值观的培养，将人品放在了三品最前面：有了好人品，产品品质就好，公司品格自然就好。很简单朴素的道理。正如任正非如言：管理的体质还是回到常识。

这些企业的文化要素，都是深入到人的内心深处的要素，是对灵魂的影响。不管是本分，还是三品合一，都是要说话算数的，都要信守承诺。

6、遵循IPD变革过程

IPD在公司引入，是一项重大的管理变革，不是小打小闹的事情。

这是因为IPD咨询前后，组织管理形式发生了很大的变化，从过去的单打独斗要转变成团队的工作方式，从过去的经验主义转换到流程和规范化，从职能管理模式要要转换到矩阵式管理模式，这对公司来说都是很重大的变化。

IPD管理体系建设不是单纯由顾问方设计，而是和客户公司的中高层管理者共同设计，在设计过程中学习、理解IPD管理体系。

有的企业做管理咨询，总是单纯地希望顾问公司设计出来，客户公司找几个一般的员工进行对接，体系设计出来了，在公司推行不下去，因为这是自下而上推行管理体系，当然就起不到效果。

中高层管理者参与IPD体系设计，理解了，又是自己设计出来的，推行的时候自上而下推行，员工哪有不执行的道理！

在华为技术公司推行IPD时，任正非提出： “先僵化，再优化，后固化”。

所谓僵化，按照顾问和管理团队共同设计的东西走走，只有按照这套体系走一遍了才知道能不能用。就如任总所说的，“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。” 

有些企业，和顾问共同设计出来流程后，还没有用，就说流程复杂了，影响效率了，一把手也开始犹豫了，并且允许这样的言论在公司泛滥，管理变革能做好吗！

此时，在华为技术公司IPD咨询过程中，任总曾经说过，“下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我们PDT小组考核的话，不以那些提出歪门邪道的人作出表扬，就要深刻理解IBM这套管理方法了。”

“创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去。”

“再优化”，意思是执行后，知道哪个地方夹脚了，把鞋子修改一下。

IPD是企业经营管理体系，这个体系一旦建设后，还需要不断的持续优化和细化，因为公司是在发展的，不能用一个固定不变的体系去指导变化的公司。

步步高VIVO这几年来发展速度有目共睹，2016年中国市场占有率最高的不是华为手机，是步步高集团的手机，是VIVO+OPPO，其背后，也是有其管理体系推进部门的成绩。近几年来，一步一步的推进公司的管理建设，从硬件研发管理、到营销体系管理、到软件体系管理；从IPD到CMMI，然后到敏捷开发。

最后是固化，就是将检验的管理体系用IT工具固化下来。

流程制度靠人监督执行还是靠不住的，用IT工具把流程制度固化下来，员工在IT系统环境中工作，不会以人的意志为转移。

7、绩效管理手段要跟得上

虽然在业界流传着《绩效管理害了索尼》的文章，最近也看到一篇文章，《又是KPI主义毁了百度》，但凡行业一流的企业，没有听说哪个企业不做绩效管理的，关键是你的企业如何设计绩效管理制度，如何设计KPI指标。

IPD咨询项目经理最好是专职，因为公司管理优化是公司发展过程中的日常业务，不是间断式的，需要专职的IPD咨询项目经理，IPD咨询项目结束了，深入推行还需要时日，况且，公司也需要继续引入其它领域的咨询，如供应链管理咨询、营销管理咨询等。

IPD咨询项目经理是项目成功的第一责任人，因此要按照目标对其、及其管理优化团队进行考核。咨询项目要有里程碑计划，如第一版的流程文件什么时候得到批准，试运行什么时间结束，何时推广在整个公司。按照里程碑对这个团队进行绩效管理。

公司的各部门纳入IPD变革指标，如投入的工作量、培训课时、考试成绩、交付质量、流程符合度、培养的合格人才数量等，这是衡量一个部门是否真正为公司的管理变革投入精力。

变革性指标绩效管理结果要和半年度、年度的绩效紧密结合起来，要起到真正的奖励与处罚意义。

有些公司IPD推行得不好，其中一个原因是没有把变革绩效真正的用起来，一些公司的领导认为研发产品、生产产品、销售产品是公司的业务工作，管理变革与优化可有可无，放在非常次要的位置上，这种企业没有太大的发展前途。