对于新产品开发采用项目方式运行已经是国内企业的通行做法。设立项目经理，组建产品开发项目组，对新产品开发负责，研发高层也很关注项目组并积极介入，似乎这样一来产品开发就有了组织保障，新产品开发成功指日可待了。而实际上，汉捷咨询发现国内企业开发项目组的运行效率和效果都很不理想，项目组得不到有效的资源保障，协调各部门时很艰难，项目经理有责少权，大家只是关注技术实现，热衷于功能及性能指标和背后所谓的先进技术，产品需求不充分、不明确，“闭门造车”现象明显，新产品上市及推广组织不力，量产导入问题频繁，新产品服务支持跟不上。一句话，目前国内企业的开发项目组是一种低绩效的团队。

究其原因，这种项目团队是基于传统职能化运行下的、市场导向不足、片面关注技术实现的轻量级团队。解决办法是建立基于重度矩阵结构的重量级产品开发团队（PDT）。如果开发项目组只能做到50-60分，那么PDT能够做到80-90分甚至更高。

从开发项目组到PDT是一个很大的转变。很多公司都试图建立PDT，但汉捷发现成功的很少，运行的不是真正的PDT团队。那么，企业需要从哪些方面努力才能实现真正的PDT和相应的高绩效？

首先，需要对产品开发的定义做出转变。传统上的产品开发其实只是技术实现的概念，即把新产品的实体开发出来，但从产品开发的根本目的是满足客户需求及获得业务成功这一角度看，应该把客户关注的功能、性能、价格、体验、服务、交付、营销方式、形象等需求要素都开发出来，并达成业务实现。这些要素作为一个整体来定义，称之为产品包（Offering）。所以，产品开发实质上应该是产品包开发，需要各职能领域共同来完成。

PDT对产品包开发负责，关注业务实现，必须是一个跨部门的开发团队。很多公司的开发项目组除了有各研发部门成员外，也有非研发部门的同事参加，但参与程度很不足，并不是真正的跨部门团队。真正的跨部门PDT需要有效的矩阵化组织机制支撑，其中关键要做好三点：一是各职能部门在新产品开发中定位为资源部门或能力中心，即为PDT提供合格的资源，授权本领域的职能代表和扩展小组在PDT经理领导下自主开展工作并做决策，但对他们的工作进行监控、指导和解决问题；二是组建跨部门的高层团队领导和推动PDT的运作，在IPD体系中，该团队即IPMT（集成组合管理团队）；三是授予PDT经理充分的责权，一方面需要对产品的业务成功负责，另一方面需要拥有指挥权、决策权、协调权、建议权、预算权、考核权，详见汉捷咨询另文《产品开发项目经理的权力》。而实际上，汉捷咨询发现大多数企业在推行产品开发矩阵结构中，以上三点都做得不到位。

在PDT运行中，需要明确PDT的定位，理顺相关的业务和管理关系。从投资角度看，PDT需要对新产品的投资目标及财务目标负责，而不仅象传统的产品开发项目组仅仅对进度、质量和成本等过程目标负责。从市场及业务角度看，PDT需要对业务实现负责，而不仅是关注技术实现。作为跨部门团队，PDT接受IPMT的直接领导和监控，并向IPMT汇报，但IPMT是高层管理团队，主要负责阶段评审、审批、决策、评价、激励、协调解决重要问题等工作，而且是以定期或不定期开会的方式开展工作，那么日常对PDT的管理、指导、监控、支持、问题解决怎么办？这就需要理清楚相应的业务和管理关系。很多公司根据产品类别设立了产品总监或产品经理的岗位，那么产品总监或产品经理对PDT就应该建立业务指导和监控的关系。如前所述，各部门主管对PDT范围内涉及本领域的工作进行监控、指导和解决问题。企业通常有多个PDT同时运行，需要设立项目管理办公室（PMO）或岗位，对PDT所需资源进行计划、调度和协调，进行各PDT整体的进度监控、方法工具支持和效率管理。考虑到产品开发中技术专业领域的工作占大头，根据需要，研发副总或研发总监可以代表IPMT对PDT给予指导、监督、协调和支持。发生这些业务和管理关系时，应遵循在IPMT的统一领导下以及给予PDT充分自主权的原则，同时避免把PDT看作是研发中心或部门的团队，又演变为传统意义上的开发项目组。

实现PDT有效运行，当然还离不开合格的PDT经理、PDT核心成员（即PDT代表），这一问题可以通过加强培养和自我成长相结合解决，将另文论述。