我们经常讲：管理的落后首先是理念的落后，中国企业在研发管理方面也不例外。也许很多企业会说：“我们已经把研发摆在了至关重要的位置，天天在强调创新、市场导向、速度取胜、人才为本，等等，怎么我们的研发理念落后了？”。

事实上，汉捷咨询基于大量的调查发现：我们企业的研发理念确实落后了！落后到了已经远不能应对新的商业环境的挑战，落后到了远不能到达高端、深度产品创新的要求，落后到了我们已经形成思维定式而不自知。其实，研发理念就是我们对研发相关问题的认识，如：为什么要做研发？如何对待研发？要研发什么？怎么样才能研发成功？等等。所以，我们可以从研发的5W2H分析一下中国企业研发理念的问题。

Why—为什么做研发？

在很多企业，研发部门只管把产品开发出来，然后指望销售部门卖出去，而不管产品是否针对了市场和竞争，也不管是否能够达成赢利目标。其实，研发的根本目的从外部来看是为了更好地满足客户需求，从内部来看是为了赢利，归纳来说就是为了取得业务成功和达成投资回报目标。所以，产品研发是投资行为，我们首先应该从投资的角度看待研发，也就是从战略的角度看待研发。

What—研发什么？

既然研发是为了满足客户需求，那么就应该把客户所关注的内容或要素都研发出来。但是，企业当前的研发活动只考虑把产品功能及性能（产品实体）开发出来，未考虑客户关注的其它重要要素，如价格、产品形象、服务、营销方式、可制造性等。所以，研发的内容应完整地包括客户关注的所有要素，即产品包，需要形成产品包研发的概念。

Who—谁负责研发？

传统的观念认为研发只是研发部门的事情，是由研发部门负责研发工作。基于投资和产品包的理念，研发显然不仅是研发部门的事情，而是公司各部门都需要参与和负责的一项综合性活动，实现方式是组建跨部门团队来负责产品研发，各部门为团队提供资源和能力。很多企业中，相关部门也派人参与到开发项目组中，但部门主管只是派人去协助，认为“把工作也派出去了”，汉捷认为这是错误的观念。部门主管是派人到团队中参与和负责，相关部门功能的工作还是部门的工作，部门主管仍然要负责，不能有“派出”的观念！

Where—在哪里进行研发？

企业典型的做法是各自在各自的部门从事研发活动，有需要时大家一起开会或沟通。这种方式一方面带来“屁股决定脑袋”的问题，项目成员习惯站在部门利益的角度考虑问题，对项目工作投入不足，另一方面由于地理位置的距离大大影响了沟通和协调的效果。基于汉捷的研究，正确、高效的做法是开辟项目团队共同工作的场所，让项目成员一起协同工作。对于项目成员很多的团队操作起来有一定困难，但至少核心团队成员应该在一起工作。

When—何时进行研发？

在研发时间安排上，突出的问题一是没有前瞻性，不考虑提前量，抱着“兵来将挡，水来土淹”的观念搞研发，二是不考虑技术开发先行，总是在产品开发时遇到关键技术问题才去进行技术突破，导致产品开发的风险很大且产品可靠性不足。

How—研发如何才能成功？

在如何才能使研发成功这个问题方面，汉捷咨询发现企业研发主管、研发人员甚至高层均存在不少认识上的误区。譬如：

误区1：先开发再考虑市场。只是根据模糊的市场信息，或者“应该有市场”的判断就匆忙开发产品，后面才去找市场。很多项目组开发产品时，甚至目标客户是谁都不知道。

误区2：客户要什么就开发什么。问题是客户往往并不知道真正要什么，客户要的东西不一定合理，客户提出的需求并不都是需要满足的。

误区3：销售要什么就开发什么。作为客户或用户代理人，销售提出的需求一般未经过过滤，且存在很多不必要、失真、模糊的地方，而且由于受到销售任务的影响，也很难关注到中长期需求。

误区4：觉得客户要什么就开发什么。在没有获得充分的客户需求情况下，或者为了图省事，研发人员想当然理解客户需求，觉得客户喜欢或者自己引以为傲的功能都开发出来了，后面发现客户并不在乎。

误区5：“失败是成功之母”。用这句话来指导科学研究、前瞻性技术预研是没问题的，但用于指导产品开发是不妥的。产品开发是投资行为，所以应以确保成功作为目标和追求，如果抱着“失败是成功之母”的态度做研发，造成的就是“试错式”的研发。

误区6：进度挂帅，而不是“好”字当头。产品开发追求“多快好省”，问题是现在大多数企业都太关注“快”了，而忽略了“好”，造成的结果是赶出了数量众多的水平和质量一般的产品。

误区7：片面强调技术，不关注商业化。唯技术至上是很多研发人员和主管的通病，殊不知技术只有应用在产品上且与市场结合才有商业价值，也才能体现技术人员的价值。而且一项新技术从提出到实现、提升、稳定可靠也是一个艰苦的过程，但很多工程师满足于实现就了事，浅尝截止。

误区8：崇尚高手，而不是尊重流程。在企业创业和成长时期，研发高手的确发挥了不可替代的关键作用，但过度依赖高手无益产品持续创新。高手数量极其有限且难以管控，过度崇尚高手的同时很容易把流程放在一边，流程成为摆设，也容易造成大家认为流程无用，不尊重流程。

How much—研发如何才能成功？

基于研发现状和竞争现实，中国企业在未来相当长时间内还是需要强调低成本创新。问题是很多企业只是单纯考虑降成本，如降低零部件质量要求降成本、严格控制研发管理（如流程、QA、配置）人员编制等，而没有从价值工程和综合成本的角度考虑问题。

当前，越来越多的企业在进行研发管理体系的建设。根据观念先行的原则，汉捷建议企业先对照研发5W2H审视一下自身在研发理念上的问题，以观念转变推动研发管理进步。