美国PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯1986年在《PACE-Product And Cycle Excellence》一书中指出“正如制造是七、八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”今天看来，这不仅仅是个预测，而成为了企业竞争活生生的现实。

Ericsson一度是手机市场上的领先者，92年推出了当时世界上最小的手机，此时的Nokia还是名不见经传。但是Nokia自96年以来加快产品开发，通过不断推出一系列技术领先、款式新颖并不断小型化的手机，占领市场，终于成为在手机市场上的霸主。朗讯由于产品方向的失误，一度陷入经营困境，裁员近50%。曾经是中国家电龙头的科龙公司，错误地判断企业面临的根本经营问题，请来了“空降兵”抓公司的电子商务战略和营销，而忽视了产品的创新和制造环节的重整，最终变成上市公司的亏损状元，亏损额达15亿元之巨。相反，美的集团在重视营销的同时，加快产品的更新换代，那怕在外观上也不断改进，取得较好的经营效果。这样的例子可以说不胜枚举，它们共同说明了一点：那就是产品开发是企业的生命线。

中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，开始知道营销（Marketing & Sales）的重要性。许许多多的企业抓住市场机会，开发或引进一些产品，并通过艰苦的市场开拓和销售，取得了发展，形成了一定的规模。但很多企业开始缺乏发展后劲了，几年来规模不上不下了，甚至于出现业绩下滑或陷入困境。当然原因多种多样，但不容忽视的一大主要原因是产品开发跟不上。一个典型的例子是中国彩电行业。2000年以来，彩电行业从过去的风光无限，到行业整体亏损。究其原因，关键是缺乏核心技术和产品创新的能力，一味靠价格战竞争。所以才会出现SONY在中国只销售30万台彩电，但获利5亿人民币，让我们每年销售几百万台彩电的国内厂家望尘莫及。

　　有一句话：过去成功的经验是失败的根源。我觉得这句话不仅用在中国彩电行业很合适，而且也是很多中国企业的写照。过去，大家靠营销超前于别人，或者营销做得比别人好而取胜，然后老以为靠打广告、建渠道、扩大营销队伍一定能奏效，而对于产品开发就没有那么对待营销那么重视了，也不舍掉投入，从中国绝大部分企业研究与开发（R&D）投入远低于国外同行就可见一斑。殊不知，产品是营销的基础和前提，如果没有过硬的产品，再好的营销手段也只能取得短期效果。实际上，对于各方面都不如竞争对手的产品，广告传播往往只能带来负面的作业。另一方面，通过市场竞争的洗礼，现在的企业都懂营销了，你会使的营销策略也好，营销工具也好，别人早会用了。所以，如果哪个企业及早意识到这个问题，花大力气投入技术创新和产品开发，它在市场竞争中的胜算就大了很多。

　　通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于企业产品创新满足市场需求的能力，我认为这应该是企业尤其是高技术企业核心竞争力的主线。最近，《人民日报》刊登了一篇名为《昔日四强，今非昔比》的文章。记者分析了曾经代表中国民族通信旗帜的“巨大中华”--巨龙、大唐、中兴、华为，面对的市场机会差不多，起步差不多，但经过三四年时间，华为、中兴已远走在了前面，大唐还勉强可以，巨龙则几乎退出了通信市场。而决定四家企业差距的最关键因素就是各自推向市场的产品，而其背后支撑的是产品和技术创新的能力。

　　对于产品开发，人们常常祈求对未来市场预测和技术趋势的把握。当然，如果洞察行业的发展，领先于对手开发满足未来需求的产品确实是重要的产品开发策略。不幸的是，技术和产品的发展趋势总是难以捉摸。且看权威人士作的预测：

　　 “我认为世界市场上有可能售出五台计算机” 
　　　　　　　　　　　　　　　　-----IBM主席 托马斯.沃特森 1943年

　　“无论对谁来说，640K内存都足够了” 
　　　　　　　　　　　　　　　　-----比尔.盖茨 1981年

　　所以，要想在产品开发上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的。对企业来说，更为重要的是要建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效率的产品开发流程。有了这三个要素，企业才真正具有先于竞争对手推出领先产品的法宝。即使竞争对手暂时在技术或产品上领先，也可以很快赶上乃至超过。譬如，Netscape虽然率先推出了Navigator，但Microsoft依靠其强大的研发实力，紧接着就推出了IE，并不断改进，并最终超过了Navigator。如果说产品开发是企业获取竞争胜利的利器，那么研发团队、技术平台和研发流程就是这一武器的三大支柱。