从战略到执行（DSTE，DevelopStrategy To Execution）的端到端流程中，战略执行无疑是企业的一个薄弱环节，据调查：
只有10%的企业战略得到了有效执行!（来自《财富》杂志）国内70%以上企业总经理/总裁/CEO认为战略没有有效落地！（来自《北京大学商学院战略洞察》）
然而，在企业管理实践中，与战略执行相关的管理手段倒是不少，如绩效管理、运营管理或经营计划执行监控管理、预算管理、人员评价与激励、经营分析等，而且也设立了相应的职能管理部门，如HR部门、运营或经营管理部管、财务部、企业管理部等。但在实际运行中，发现这些管理举措相互割裂或脱节，存在“多张皮”现象，如绩效管理的过程游离在运营过程之外，预算管理往往是孤立地运行等，另一方面，相关数据与信息也是散落在各个地方，存在十几个统计报告系统，“信息孤岛”现象突出，经理和领导们很难掌握实际的执行情况，只见树木不见森林，更不要说获得辅助决策的信息。很多企业也不断投资和实施相关的IT系统，从最早的报表工具、EIS（Executive Information System）系统，到预算系统、BI工具、OLAP在线分析程序、DSS（Decision Support System）系统等。但这些IT工具，要么是从会计报告的角度开发的，要么只是着眼于局部应用，其实对战略执行的支撑作用不大，而且很多IT系统由于缺乏业务应用的牵引，本身没有得到有效的实施与应用，如预算IT系统只是用于预算值与实际值的录入与查询，因为缺乏滚动预测的流程和方法，预算管理的监控功能基本没有发挥出来。面对这种情况，的确很有必要构建一个集成化的战略执行运营管理系统，而且这个系统是通过集成的IT系统来支撑的，于是在21世纪初的美国，企业绩效管理（EPM，Enterprise Performance Management）的概念和系统应运而生，目的是为支撑企业战略执行建立一系列管理过程和管理软件。EPM标准化组织给企业绩效管理（EPM）作了如下定义：
◆ 是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由信息技术支持，以满足财务和运营活动的需要；
◆ 是设定战略目标和经营目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；
◆ 核心的EPM流程包括经营及财务计划、组织绩效计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。
【注】对于EPM，最开始称BPM（Business Performance Management）,为了区别于BPM(Business Process Management),改为EPM,也有机构称之为CPM(Corporation Performance Management)汉捷咨询认为：企业绩效管理（EPM）是支撑战略执行过程的一系列管理过程与应用软件，它从战略目标出发，通过设立策略目标、目标分解、绩效计划、执行监控、财务报告、分析决策等一系列闭环并由数字化技术及应用系统支撑的流程，管理公司战略的执行过程并达成目标。实质上，EPM就是集成的、数字化的战略执行管理系统。我们知道，华为从2001年开始推行系统化的战略管理体系，建立DSTE流程，除了前面的SP/BP制定，就是后面的战略执行。在战略执行运营管理方面，华为虽然没有叫EPM，但做法上就是按照EPM的理念和实践运作的，如华为任总在2004年述职报告中就强调：持续构建融合经营绩效、计划预算、成本控制、评价激励、风险监控为一体的经营与绩效管理机制。后面华为在各业务系统成立质量与运营部，在战略部门的整体指导下，由该部门牵头，在财经管理部、人力资源部等部门的协同下，为战略执行运营提供了坚实的组织保障。企业实施EPM体系，不仅需要建立或优化相关管理流程/制度与组织，而且需要构建支撑的IT系统，还需要导入战略解码方法与过程，使EPM切实落实公司战略目标。汉捷咨询经过多年研究和实践，提出了战略解码与企业绩效管理(EPM)整体框架，如下图：
按照以上框架，汉捷咨询建议遵循“整体规划、分步实施”的原则，从三个方面逐步实施企业绩效管理（EPM）体系：◆ 战略解码方法与过程导入
◆ 基于EPM整体框架，对相关战略执行管理体系进行优化与集成
◆ EPM数字化平台打造
综上，企业绩效管理（EPM）为战略执行而生，贯彻集成化的管理思想，借助数字化技术进步的翅膀，正在成为企业未来高质量发展的必由之路！