持之以恒,提升企业研发水平

发布日期:
2011-06-10

浏览次数:

让我们从金庸的武侠巨著《笑傲江湖》中一个片断谈起:

   田伯光说道:“令狐兄,咱们已斗了一日一夜,再斗下去,你终究是斗我不过的,虽有你风太师叔不断指点,终归无用。你还是乖乖的随我下山去罢。”(与业界标竿相比,令狐冲的初始水平还有不小差距)
令狐冲正要答话,忽听得身后有人冷冷的道:“倘若我当真指点几招,难道还收拾不下你这小子?”(超级、资深、金牌顾问风清扬出场了)

  老者摇头叹道:“实在也太不成器!我来教你。你先使一招白虹贯日,跟着便使...”(首次指点,且看效果如何)

  田伯光不等令狐冲抽剑,放脱单刀,......令狐冲登时为之窒息,长剑也即脱手。(明师指点,虽有长进,但还是难逃一败)

  “你将这华山派的三四十招融合贯通,设想如何一气呵成,然后全部将它忘了,忘的干干净净,一招也不可留在心中,去和田伯光打。”(第二次指点,好像和第一次有点不同,有难度啦)

  田伯光仰头看剑,砰的一声,鼻子已重重吃了一拳,登时鼻血长流。(终于有效果啦)

  狐冲又施故技,对田伯光的快刀并不拆解,自此以巧招刺他,不料田伯光这次出手甚狠,刷刷两刀,令狐冲又惊又痛,剑法散乱,数招后便给田伯光踢倒。(咋又不灵了?顾问说的不管用!)

  风清扬道:“好在天色已晚,你约他明晨再战。今晚你不要睡,咱们穷一晚之力,我教你三招剑法。”(看来得教点真功夫才能够把项目搞定)

  又斗一会,田伯光刀法见快,令狐冲暗叫:“糟糕,新学的剑法竟然完全用不上,太师叔一定在骂我蠢材”,再拆数招,额头汗水已经涔涔而下。(如果顾问认为客户是蠢材,首先他自己就是蠢材!问题是业界最佳的解决方案“独孤九剑”真的管用吗?)

  令狐冲在后洞继续学剑,独孤式第三剑的种种变化已经尽数学全。风清扬道:“今日倘若仍然打他不过也不要紧。再学一日一晚,无论如何,明日必胜。”(果然是金牌顾问,自信心超强,但是真有效果还是虚张声势?)

  令狐冲对单刀的种种变化已经了然于胸,将其逼到生死边缘。(初有成效——道路是曲折的,前途是光明的)

  风清扬微笑道:“上乘剑术,上乘剑术,还差的远呢。”(革命尚未成功,同志仍须努力——持续优化,方可独孤求败!)

  我之所以欣赏金庸先生的武侠小说,主要原因是为我们描述了一个相对“真实可信” 的武侠世界。上面这一段就是对令狐冲学艺过程的精彩描述,写得一波三折、跌宕起伏。

  不过小说终归是小说,回到现实中,一项业务和技术的提升却是更加困难的。快速有效的提升企业研发水平,为企业的发展提供充分的动力,甚至成为企业领先的核心竞争力,是目前许多中国企业的迫切要求。获得提升至少需要两个必要条件,就是方法和实践。正确恰当的方法或者途径可以使得技能提升的过程少走弯路、事半功倍,例如目前比较流行的IPD(集成产品开发)模式、CMMI、6西格玛、PMBOK(项目管理知识体系)等等,这些均为成熟的管理(相关于产品开发领域)模式,已经为业界很多优秀公司采用并证明为行之有效,如果没有这些成熟的管理模式,可以想象我们会在黑暗中进行更长时间的艰辛摸索;但是好的途径却无法代替长期的努力和积累,仅仅理解上述方法并且也有实施的欲望,期望一蹴而就、达到立竿见影的效果,确是不现实的。这就好比有人喜欢李小龙的功夫,假设现在忽然得到了李小龙练功的方法,就按照其法练习,但是却不能指望明天就可以成为另一个李小龙。

  在历经了若干研发管理咨询项目后,我感到很多企业(尤其是研发管理者)会有或多或少的乐观认识——期望通过咨询很快获得明显的效果,否则就会认为目前推行的方法无效而去尝试另一种的方法。一种方法是否有效,是从实践了该方法的项目结果中获悉的,CMM/CMMI在正式评估时评估师会审查实施新体系的若干有代表性的项目去判断是否达到某一级别,而不是仅仅看看定义的过程文档,所以其过程改进时间长得甚至超过两年(毕竟需要研发项目完整的验证已经定义好的过程,还有某些公司迫切需要为了应付评估而补文档的时间)。

  那么一个企业研发水平的提升,为什么需要“超过想象”的时间才会获得效果?是否会存在什么诀窍使我们几乎不付出任何代价就可以在短期内获得预期的收益呢?为了回答上述问题,我们可以根据企业研发管理的特点,从几个要素来进行分析,尽管这些要素是零散的,但是足以管中窥豹,了解全貌。

  文化和组织。研发管理体系的变革,无论采取疾风暴雨的激进方式,还是“润无细无声”借以潜移默化,终究是要对公司文化、组织结构进行相当的调整。当遭遇变革带来的不确定性时,许多人会由于自己影响力、控制力的改变、专业技术的丧失、需要学习新的技能等原因而对变革产生观望或者抵触的态度。为了获得大家由衷认同并参与到变革中来,需要进行大量的宣灌学习、组织动员,辅以必要的绩效激励措施。此外,我们在构建一支研发团队时不单是追求团队的组成多么全面、具备多么高端的技术、甚至为数多么众多,最重要的是这支团队的工作效率——从组建初期的好奇、发展为矛盾和怀疑、再到规范化和相互信赖、融为一体,最终发挥出团队作战的巨大能力,必然需要一个长期磨合的过程,这是产品研发活动的特征所决定的,有别于简单重复的体力劳动。

  技术/技能。运作良好的研发管理体系可以不断促使研发人员提高技术水平,使“不同的人做好同样的事情”,避免产品研发过分依赖少数骨干。提升技能的途径主要是进行有计划有针对性的培训和学习,对以往的经验教训进行总结并对未来的工作提供借鉴,这种培训和共享机制从建立到发挥其作用,同样需要一段时间。我发现有的公司尽管建立了相关制度,很短时间的积累无法起到真正的效果,结果是这些做法被看成无效而废止了。

  平台。为了满足服务于不同需求的客户,一个公司往往不可能凭借一款产品包打天下,而是有选择的推出一系列的产品。从头开发每款产品无疑是低效和浪费的,很自然会想到通过重用来解决这个问题。最高层次的重用就是平台化开发,即建立包括通用技术要素、整体架构在内的产品平台,进而由此叠加不同的功能特征,形成最终的产品。想从平台化开发中获得最大的收益,关键是平台的定位,即被建立的平台适用范围是什么,可以支撑哪些产品。我们不难体会其实质还是产品规划、把握行业发展趋势、确定产品需求等活动做的是否到位。很多公司是从做单独的项目发展起来的,开发立项依赖于总经理,并不具备同时熟悉市场和研发的均衡人才,缺乏称职的市场管理团队和工具方法,即使设立了专门人员负责,往往由于基础薄弱而在短期无法输出有效的产品需求和产品规划,可以想象其平台或者过于“全面”,其开发周期过长而影响产品开发;或者过于“简陋”,具体产品的开发工作量依然很大;甚至平台规划偏离市场需求,平台成了产品开发的摆设。把握市场需求及其变化是产品开发成功中永恒的话题,希望击中“移动靶”,并非朝夕可以达到。

  数据积累。没有度量就没有管理”,尽管有些绝对,但是也道出了度量数据对管理的重要意义,我们可以从收集和统计的数据中准确发现研发体系的基础能力、薄弱环节、改进效果。由于研发项目周期的实际情况,项目数据的收集也需要较长的周期,并且样本达到一定数量时的分析才有意义,令人遗憾的是常常即使最初步的信息收集活动也难以很好落实,更谈不到统计分析了。期望管理水平达到“量化”这个级别,显然不象“仅仅通过了CMMI 四级”那么轻松。

  监督和持续改进。无论多么先进的管理模式,缺乏有效监督,执行中都会渐渐走样,最终回到原来的模式上来。质量保证(QA)人员,很重要的职责就是对研发体系的运行状态进行客观的监督和审计,防止执行者(包括公司相关领导)的惰性和“例外”情况影响执行力度,其职责就要求质量保证人员既懂业务又懂流程,否则难以胜任,隔靴搔痒的监督缺乏说服力也不会有效果,而合格的质量保证人员需要长期的培养。此外,理想的流程体系是有弹性的、既不限制研发的创新力、又可以防止过于凌乱的问题,相对于不断推陈出新的产品,更要与时俱进,这就要求流程管理人员不断收集改进建议和暴露问题,去推动流程的优化工作。既然开发流程的质量对产品的质量具有很大的决定意义,这就决定了流程优化的长期性——事实上,我还没有见到过那种理想中的流程,先进到使用了超过三年时间而不需要做任何修改,除非把没有真正获得执行的流程当成流程。

  信息化。适当的IT系统来支撑产品开发,无疑会极大的提升效率和质量。既然流程需要持续优化改进,IT系统也就需要随之进行必要的调整。

  从上面的分析可以看到,提升研发水平,首先就是选择一套优秀的管理模式,充分理解其内涵,然后就是长期实践,如果说存在什么诀窍的话,那就是贯彻的决心和力度。尽管结论有些令人沮丧,但是至少指出了一条切实可行的途径,前途充满希望。以韩国的三星公司为例,从默默无闻(早期三星在机场内运送行李的小推车上打广


相关推荐