笔IPD，这个听起来有点洋呼的名称，在一个国有烟草企业要推行，行得通吗？

　　当时提出这个问题的不仅是新烟集团的产品经理，甚至一些部门经理也只是抱着观望的态度被动地加入了IPD咨询项目组。

　　在今年2月份召开的新烟集团IPD咨询项目总结会上，记者采访到一位项目组的核心成员时，他说：“要不是公司发文任命，要不是领导动员，当时我才不会加入到这个团队中来，现在回过头来看，当时是多么幼稚的想法。”

　　2006年初，IPD就是在这样的背景下在新烟集团启动了，新烟集团副总经理李世勇任项目经理，顾问公司方面，汉捷咨询资深顾问郭富才任项目经理，经过一年来调研诊断、体系设计和方案实施阶段，现在IPD在新烟集团已生根发芽。

　　在去年3月份，经过集团公司赵志正总经理的批准，20多个业务骨干组成IPD管理优化核心组，加上外围组人员多达30人，在项目经理李世勇的带领下开始IPD设计工作。在启动会上，赵志正总经理做了《转变观念 真抓实干 打造高效研发体系》的讲话，他指出，IPD是一种国外企业研发的管理理念，我们国家虽然在上世纪90年代引进过来，但在烟草行业我们是第一家，我们要有勇气否定自我，要敢于学习其它行业先进的管理理念，我们要在顾问的指导下，结合新烟的实际情况设计出我们新烟自己的IPD，系统打造高绩效的企业研发管理体系。

　　IPD的启动，打破了原来的工作模式，在IPD经理组织下，大家组成跨部门的团队，这在新烟历史上也是第一次组织成这么大一个团队开展流程设计工作。在项目经理带领下，讨论市场部门和研发部门接口关系、讨论烟草产品开发流程、讨论减害降焦技术开发流程等等。晚上十点以后走出办公室是常见的事情，通过头脑风暴，来自不同部门的人员相互激发出新的想法，大家争向走到前台，用黄纸贴贴出自己心目中的流程。
去年8月份IPD体系设计完成，便开始了试点运行工作。现在做产品开发，先从分析市场需求入手，以市场客户需求牵引产品开发，在产品开发的战场上，也要做到知己知彼。

　　第一个试点项目是高档烟产品规划，成立了专门的市场组合管理团队（PMT），当时市场部经理李铮任PMT经理，对烟草行业市场进行调研，系统地收集、分析市场信息，包括宏观政策、经济、技术、社会环境等，然后收集竞争对手的信息，如中华、芙蓉王等竞争对手的信息，分析它们的品牌理念、核心价值定位，研究它们的客户定位，通过这些分析，为新烟集团开发高档烟定位打下了基础。

　　“现在研发管理和一年前相比确实不同了，原来运作两三个项目，研发人员和领导都忙得团团转，现在好了，IPD体系设计后，我们启动了七个试点项目，其中包括长达两年的三个博士后技术研发项目，技术中心在井然有序地运行，项目日常的运作由项目经理来管，由公司高层组成的决策委员会只是在产品开发关键点上进行决策评审，项目日常运作授权给项目经理来管理。”集团副总李世勇在接受记者采访时说，“原来做产品开发，市场人员一说要开发什么规格的产品，领导一批准就开干，目标不明干劲大，往往在过程中反复多次，开发周期拉得很长。IPD咨询项目后情况改变了，产品开发前就明确目标，目标明确后，又有项目计划来指导开发工作，一次性就把事情做好。”

　　研发人员对于IPD项目也是感觉深刻，技术中心研发人员袁岐山在接受记者采访时说：“我们原来做产品开发，需求定义往往不明确，凭感觉开发产品，现在则是市场人员提出产品开发需求时，并把描述客户需求的说明文件提交到研发中心，我们研发有目标，进展就快了。”

　　汉捷咨询顾问、新烟集团IPD咨询项目经理郭富才也谈到：在IPD咨询项目启动前，部门配合比较松散，往往需要公司高层领导来协调跨部门的事情，工作才能开展，但领导往往关注重要度更高的高层客户拜访等重要工作，产品开发进度缓慢，我们访谈时听到研发人员抱怨说一到产品中试就感觉到头痛。现在是组建由市场、销售、采购、研发、生产、财务等人员组成的产品开发团队，这个团队又分为核心人员和支撑人员，核心团队成员接受项目经理工作安排，在职能部门内部，有一个支撑小组来支持产品开发团队核心人员工作。通过这个跨部门产品开发团队，公司领导对项目经理进行授权管理产品开发团队，解决跨部门沟通障碍问题。

　　“我们原来大学一毕业到单位就按科员的通道来走，本来我不适合在管理上发展，但公司领导为了承认我在技术上的贡献，非要把我推到管理岗位上来，干起来力不从心，自己的技术发展又给耽误了。”记者在采访中了解到一位在技术中心做研究室主任的职员说，“汉捷咨询顾问给我们设计了三条业务通道，象我适合在技术上发展，我就瞄准技术通道，一样可以做出成绩，一样可以拿到较高的待遇，我对我的前途充满信心。”汉捷咨询顾问郭富才介绍说：在咨询项目中，给员工设计了三条业务通道，技术型人才就在技术通道上发展，可以做工程师、高级工程师、主任工程师，适合管理的可以在管理通道上发展，可以做室主任、中心主任、公司管理层，那些既懂管理又熟悉业务的可以在业务通道上发展，可以在项目经理、产品经理、产品总监通道上发展，避免了过去千军万马走独木桥的格局。

　　现在新郑烟草集团已经合并到河南中烟公司，未来IPD何去何从？当记者问到此问题时，原新烟集团副总经理李世勇回答说：“经过一年来的检验，IPD这套管理模式确实适合烟草企业的产品开发管理，我们已经尝到了甜头，项目周期缩短了，过程中研发问题在逐步减少，我们正在准备进行总结，在合适的时间会向省中烟公司专题汇报，争取在省中烟的层面得到运作，扩大河南省卷烟产品的竞争力。”

记者衷心祝愿IPD走好，为中国的卷烟产品开发管理树立一种管理典范！