产品开发项目跨部门协作协调不畅是大多数企业颇为头疼的问题，汉捷咨询对研发项目跨部门运作中的难点问题进行大量实例分析和研究，结合业界先进管理体系的管理思想和先进企业的实践经验，形成了一些行之有效的对策。

难点一：各部门的利益不一致。

H公司一位产品开发项目经理为降低成本，采用了一种新的喷漆，喷漆工艺和现有生产上的喷漆工艺不一样，需要购买新的喷漆设备，生产部经理以没有预算为由拒绝购买设备，项目经理和生产部经理沟通几次都没有结果，项目有些卡壳，项目经理找到研发部经理，研发部经理出面协调也没能说服生产部经理。

为什么这种问题难以解决呢？其根本原因在于H公司的职能制管理模式造成项目经理和生产部经理的利益不一致。对项目经理来说，产品成本是其承担的主要考核指标，至于购买生产设备增加的成本是由生产部来承担，对项目经理考核没有影响。而对生产部经理来说，生产成本是其承担的主要考核指标，购买生产设备增加的成本直接影响其考核成绩。这种情况下要双方达成一致非常困难。

诸如H公司此类问题在很多企业都出现过，那么如何解决这类问题呢？汉捷咨询认为，首先要解决各部门利益不一致的问题，在制度上进行安排，让各部门利益保持一致。这种制度安排需要改变职能制管理模式，建立起项目制管理模式，将项目所需增添的设备纳入项目预算，按项目进行统一的预算和决策，由项目经理来统一考虑：买设备是否划算？购买设备的投入是否能获得足够的回报？项目经理必须承担购买设备的压力和相应的考核指标。这种情况下，生产部可不承担购买设备的成本压力和考核指标，主要起执行者的作用，同时，也不能负责是否购买设备的决策。

从上述案例，以及汉捷咨询观察到的大量案例都表明，传统职能制管理模式天然是不适应产品开发项目运作的，从职能制向项目制管理模式的转变，是解决跨部门运作难题关键措施，这也是现代产品开发管理的核心思想之一。

难点二：当各部门难以就目标达成一致时，缺乏快速拍板的决策机制。

象上述问题一样，当项目经理和生产部经理达不成一致意见，或者当研发部经理和生产部经理不能达成一致时，必须有更高一级的管理者来快速决策。但现实情况往往很不乐观，产品开发的主管领导和生产部的主管领导往往不是同一个人，在更高层面的协商也是一件费时费力的事情，对事情重要程度的不同判断减慢了决策的速度，对目标的不同看法或者对业务结果的不同判断也减缓了他们达成一致的速度。

汉捷咨询认为，企业必须建立起跨部门的高层决策团队和快速的决策机制。在业界先进的管理体系，如IPD（集成产品开发）体系中，就有这样的制度安排，在IPD体系中，IPMT（集成组合管理）团队负责产品开发的相关决策，IPMT成员由市场、研发、生产等各职能领域的主管领导负责，IPMT定期举行会议，讨论各项决策事宜，当各部门之间难以达成一致时，则迅速提交IPMT进行决策，由IPMT站在公司整体目标的立场考虑问题，快速做出决策。

难点三：不同部门就解决问题的优选方案有不同的角度和看法。

R公司一位开发人员和采购人员就零件加工发生了争执，加工回来的零件合格率低，不能满足装配的要求，开发人员认为是供应商加工的问题，提出要供应商优化加工工艺，而采购人员和供应商沟通后认为设计人员要求的精度太高，超出加工能力要求，优化加工工艺无法解决问题，希望设计人员修改设计图纸。双方各执一词，迟迟不能达成一致。

对于此类问题，由任何一方解决往往都存在较大困难，这时候需要双方充分探讨，而不是一味的站在自身立场坚持自己的观点。项目经理在其中就起到非常重要的作用，一个善于沟通的项目经理对事情的解决帮助很大。多方案比较分析的做法也是解决冲突的有效办法，通过比较分析多个解决方案在时间、成本、性能方面的优缺点，有助于我们找到优选方案。另外，良好的管理也很重要，在流程中明确的跨部门评审可预先避免一些不必要的冲突产生，变事后补救为事先预防的做法，变事后的争吵为事先探讨优选方案的做法，汉捷咨询认为，这恰恰是优秀企业的管理精髓所在。如在上述案例中，如果在设计图纸评审的时候进行可加工性评审，或许就不存在这样的冲突，至少可以大大减少这类冲突。

研发项目跨部门运作存在的难点问题远不止本文所说的几点，汉捷咨询认为，如果上述几个问题能得到很好的解决，将大大提升跨部门运作的效率。