概要：本文通过总结若干研发管理体系变革项目的经验和教训，指出在研发体系变革中成败的关键是处理好变革中人的因素。在列举变革中可能出现的人们对变革的反应后，总结归纳出变革管理需关注的7个关键要素：变革准备、关键人物的支持、团队建设、沟通、组织系统调整、持续的培训和学习、绩效管理体系变革。在文章的最后，以推动可靠性工作为例说明如何应用这个指导框架。
一、 组织变革管理的成功案例和背景
在变革管理中，有些公司取得了巨大成功，而一些公司却并不成功。IBM公司是我们非常熟悉熟悉的例子，从1993年开始，IBM通过集成产品开发业务流程（IPD）重整使IBM彻底摆脱了90年代初面临的困境，其市值从94年的430亿美元上升到98年的1690亿美元；而与此同时，研发费用从94年的61亿美元下降到98年的56亿美元，98年IBM公司取得的专利总数达到2658项，是94年的1298项的两倍多；硬件产品开发周期从94年的平均4年下降到98年的平均16个月，98年硬件产品赢利112亿美元，彻底改变了硬件产品严重亏损的局面。
华为在90年代后期，高速发展中也遇到一些列的问题，比如产品开发周期长、产品不稳定、缺乏规范的产品规划流程等，管理上的问题制约了华为的进一步发展，尤其是国际化进程。从1998年开始，华为公司在IBM公司的帮助下，开始一些列的业务流程变革，包括IT规划、IPD、ISC、MM等。在研发方面，经过经过5年的努力，华为通过IPD流程的实施，产品开发周期从平均75周下降到49周，构建了和IPD流程相适应的组织体系，为之后几年的高速发展，尤其是国际化打下了坚实的基础。
随着中国加入WTO，市场的竞争变得越来越激烈。中国企业迫切需要产品开发模式、产品战略进行调整与变革。在此背景下，汉捷公司帮助若干企业进行了研发体系变革，其中最重要的环节就是研发业务流程重整。变革的目的是能使客户新产品上市更快、质量更好、成本更低，从根本上提高企业的竞争力。
二、 组织变革管理中人的问题
业务变革涉及流程、技术、组织等各个方面的内容，但归根结底是要解决人的问题，组织变革管理就是关注人的问题。业务变革中人的问题有很多，大致可分为以下几类：
1. 员工可能感觉变革将对其职业安全构成威胁，从内心会低触变革；
2. 对于变革及变革的意义不理解，感到困惑；
3. 变革要求人们构成一个团队去共同完成目标，某些成员会觉得自己失去业务方面的一些专长；
4. 团队有一定的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思维方式上作出改变，这也会让人觉得不舒服；
5. 信息共享方式的变化，在一个团队内要求将相关信息提前共享，人们一般不愿意提前共享信息，这时会给团队的合作带来一定的麻烦。例如，工程师一般都不喜欢将自己还不很满意的设计图纸拿出来让人看，怕人说他没水平；
6. 个人影响力、权威和控制方面将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结晶，不是个人成果，这也会使一些人觉得不舒服；
7. 变革将强调跨部门之间的协作流程，工作流、数据流将作出一定的调整和改变，工作性质、工作模式随之将发生变化，一般要求员工学习新的技能；
8. 变革将使组织构架扁平化，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到管理层拍板，有些人可能会感到丧失了某些权威；
9. 部门之间的墙被打破，部门与部门之间的沟通将是透明的，对本位主义将是一种严重打击；
10. 变革将给企业文化带来一定程度的影响，特别是是以业务为导向，更关注怎么赚钱，文化导向的变化将导致新的价值观；
11. 考评的尺度将有所变化。新的考评将牵引人们去适应新的规则、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可能因此不适应。
诸如此类的人的问题还有很多很多…… 并不是每个进行业务重整的公司都取得了良好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果非常糟糕。分析根本原因，往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。面对并处理好变革中诸如此类的人的问题，就是组织变革管理的核心内容。
三、 组织变革管理要素及方法
任何业务变更首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它们之间的差距。造成差距的原因可以从组织、人、流程、技术等方面来分析，其中最重要的是人，这是内因所在。与技术与流程方面的问题相比，人的问题更难解决，因为这里没有可借用的先进工具，找不出固定的模式，但我们可以根据为数众多的业务重整项目的经验，归纳出组织变革管理的一些基本要素，这些要素包括变革准备、团队建设、关键人物的支持、沟通、组织系统的调整、再教育培训以及绩效管理这七个方面的内容，下面将对这七个要素进行详细说明并适当给出一些参考方法。
1、 进行充分的变革准备
主要内容是对组织的变化适应性进行评估。采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方面的数据，了解目前存在的问题，确定要集中解决的问题，还要了解变革所将要遇到的主要阻力。 特别重要的一点是在变革准备阶段要了解谁是变革的关键影响人，并且要了解他们对变革所持的态度。变革现状可以从变革低触度、变革所带来的影响预测、关键影响人接受变革程度、变革历史调查等方面进行评估。
2、 获得关键人物的支持
在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解，而且要让他们知道自己在变革中扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很关键的一点是让这些人亲自参与进来。汉捷咨询曾参与过很多公司的业务重整项目，其中有些项目失败了。汉捷咨询认为失败的主要原因之一是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过IPD重整项目取得巨大成功呢？ 主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，他在要求IBM的高层领导去参与IPD、供应链重整的时候，他总是要求他们去亲自参与，有的高级干部因为没有做到而被解职。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过分。华为总裁任正非同样重视IPD项目，亲自担任IPD项目领导组组长，并指出：“高层领导要亲自抓IPD推广培训，自身也要被考核，不合适者也要免职。培训、推广、松土；再培训、再松土，开始种庄稼。坚定不移不动摇，这是下一任管理干部的任职基础，不行的要下去”。
3、 团队建设
任何变革要想持续地对公司的发展发挥长久的积极性影响，就必须倡导与之对应的企业文化。IPD企业文化的最基本特征是团队文化。团队是团队文化的载体，所以一定要重视并加强团队建设。对一个新的团队，团队成员来自不同的部门，思考问题的取向不一样，个人的风格也有很大差导，如有的人很内向，有的人很外向，有的人喜欢埋头专心解决问题，有的人更喜欢沟通，这就要想办法让这些有着很大差异的成员在一起融洽地工作，发挥成员间互补的作用，使整个团队运作高效。另外，团队成员的专业能力不一样，解决问题的能力也不一样，有的人不太尊重别人，不好合作，还有的人则可能比较顽固，不轻易接受别人的观点，诸如此类的因素都有可能影响团队的运作效率。因此，在挑选团队成员时就要制定适当的标准，可以从拥有的专门技术、先前所在组织及其同事的评价、实际解决问题的能力、合作能力、群组决策能力等方面综合考虑，目标是使整个团队合理地搭配，使每个成员在团队中都能围绕团队目标充分发挥自己的才能。在挑选了适当的成员后，就要制定团队的规章制度，包括团队整体目标、团队定期活动制度、冲突处理原则、单个角色及其职责等内容。团队规章制度要在团队组建后马上着手制定，随着团队的发展，规章制度可以根据实际情况做出适当修改。
4、 沟通
在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足。要提醒的一点是为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造良好的气氛。对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求要有明确的沟通目标。沟通目标一般有如下几点：第一、沟通要贯穿整个项目；第二，给正确的人提供正确的信息；第三、帮助员工理解并接受变革的好处；第四，理解员工的担心并且鼓励员工的参与，要说明变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个公司来说变革都是值得的；第五，要及时提供项目进度方面的信息，让员工知道项目的进展情况。 一般来说，与变革有利害关系的人可以分为以下三类：直接受影响组，影响组和非直接受影响组。对于这三组人的沟通渠道和沟通信息均应不同，对直接受影响的人（如高层领导），要有非常多的交互式沟通，要使他们对变革的目的非常明确；对影响人（如核心小组成员），要负责去实施，他们要实际采取行动；对间接受影响的人（如普通员工），只要他们知道变革项目在做什么就可以了。
5、 组织系统的调整
在变革准备就序后就要着手准备进行组织系统的调整。首先要分析现有组织的特性和能力，确定为了满足变革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要进行调整。主要活动有：一、收集并审查信息，主要包括组织设计、绩效指导方针、奖励程序等方面的内容；二、与管理层及选定的一些员工进行交流，主要内容有：对不同的个人及员工类型，明确成功的定义是什么，理解今天和未来的角色及职责；三、明确变革的有利与不利因素；四、采用问卷方式进行文化评估。
组织及职责重设计是流程重设计的一部分，主要是对员工的角色进行详细定义并完成未来组织的设计。 组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，要确保人们对职责有水晶般的清晰度，每个人都要清楚他的职责和其他人职责的关系是什么。
组织和职责重设计的关键活动：1、确定工作重设计的方案；2、帮助流程责任人进行未来的工作系统设计，包括对业务流程重整小组进行工作系统设计方面的培训、对业务流程重整小组的输出进行评审、对工作系统中的角色进行描述、定义要进行考核的角色等； 3、提出组织结构和职责重设计的建议。任何组织和职责的重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、职责及组织结构等方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。
6、 教育和培训
在变革过程中要对受新的技术及工作系统影响的员工进行教育和培训，尤其是在变革开始前及时地进行相关培训。可以根据以下步骤开展培训工作：1、明确用户培训需求；2、确定培训方法；3、制定详细培训计划；4、定义培训内容，包括培训目标、涉及的业务、时间跨度、简要描述等；5、明确能够担负培训任务的主题专家；6、监控培训效果。
培训要集中在三个领域：组织、流程、IT。在组织培训中，要理解并接受新的角色及职责；在流程培训中，要理解与新业务流程相关的业务实践及操作原则；在IT方面，要理解并能利用IT系统来最有效地完成新的工作。
7、 绩效管理及奖励
为了支持重设计的工作系统，需要设计相应的绩效管理及奖励系统来评价各业务部门及新流程的绩效。好的绩效管理体系可以为员工提供明确的目标，帮助员工达到目标，并进行评估、反馈及跟踪，它还能够做为一种持续改进的工具。另外，好的系统能够实现自我管理，因为一般情况下人们宁可无所事事也不愿意改变，如果考评指标明确，那么个人必须主动对他自己的贡献及职业发展负责。
四、 实际应用举例
上面介绍的组织变革管理方法可以为很多现实问题的解决提供思路。下面以可靠性工作的推行为例说明在实践中如何应用。
问题：研发系统推行可靠性工作很困难，如何解决？
解决思路：根据组织变革管理七个要素来分析。应该先从哪里开始呢？可能首先想到的是收集数据，不错，收集哪方面的数据呢？收集一些由于不考虑可靠性因素而造成的严重后果方面的数据。但从哪些人那里去收集数据，即谁是受影响人呢？很明显是我们的客户，是客户要求我们的产品可靠性高，我们可以从客户那里了解产品平均无故障时间方面的数据。
下一步该怎么做？这时我们还要问自己一个问题：谁是在产品设计中考虑可靠性的关键影响人？有些人可能认为是工程师，但实际上是上层领导要求在产品设计中考虑可靠性，这时就要找准负责可靠性的关键人物，要求关键人物同意将平均无故障时间作为产品设计的一个关键考评指标。在考评的牵引下，开发人员在设计产品时就要考虑可靠性这一指标。产品中可能包含有很多部分，有软件方面的、硬件方面的，从元器件种类看，有电子的、有机械的等，电子部件又包括模拟的和数字的，所有这些部件的不同层次的设计工程师在设计时均要求满足定义的可靠性指标，这样整个产品的可靠性性能就会得到提高。所以关键的一步是先要找准谁是关键影响人，因为是由他们来决定是否将可靠性列为产品设计的关键指标。
再下来做什么呢？还要考虑项目组建设问题，可靠性工程师要参与到产品开发团队中去，团队目标中也应该加入可靠性方面的内容。再下一步做什么呢？是不是每个团队成员都知道可靠性是非常重要的呢？这时可能马上想到的是培训。但在进行培训之前，还要知道应该提供什么样的培训，这是变革准备的内容。要了解员工对可靠性知道多少？与要求有多大差距？知道了差距之后才是沟通和培训，让大家掌握可靠性设计的方法。 到此为止，问题是不是已经解决了呢？没有。要注意没有考评的工作是没有力度的。如果没有考评，人们还是不希望改变以前的一些做法，达不到理想的效果。因些还要将可靠性设计作为评价产品开发工作的一个具体指标，并且将考评结果与实际利益挂钩。 如果按照以上所讲的步骤认真去做，相信可靠性工作是可以推动起来的。类似可靠性工作推动这样的例子在实际工作中很多，以上归纳的组织变革管理方法和要素可以提供解决这些问题的思路。