写给中国企业研发老总的一封信

发布日期:
2018-03-23

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亲爱的研发老总:

你我并不认识,但是,有必要给您写封信,关于企业研发管理方面交流一些观点。

首先,自我介绍一下:我是一位研发管理资深顾问,有近30年的研发管理工作经验,作为资深顾问已经在中国大陆,成功为30多家科技型企业主持实施研发管理变革项目,包括中粮集团、士兰微电子、南方路机、VIVO、金卡智能、亚威机床等公司,讲授研发管理课程700多场,培训的科技企业有1000多家。

因此,我们交流的观点,是我20多年来,深入到近千家科技型企业,这些企业成功管理经验的凝结。

 

首先,要以海绵样的心态对待研发管理知识与经验

首先我要说的是,我们以什么样的心态对待研发管理知识与经验。

我们中国的一些快速增长的中小型企业,由于外部机会点的原因,企业快速成长,正如风口上的猪都会飞起来,导致了我们企业的管理者自我膨胀,听不进别人的经验,盲目相信自己。

其实,在管理方法与理念上,相对于世界级成功企业,如华为、美的、IBM、方太、VIVO等,我们真的应该做小学生,要有谦卑的心态。但有企业领导者会说,我们是中小企业,你说的都是大中型企业,但我说,这些企业都是从小过来的,他们的成长过程经验是可以借鉴的。

我去三一重工大学培训时,他们的培训铭牌上印着“象海绵一样吸收培训师的思想和方法”,这也是梁稳根在卖焊条的基础上做出了建筑机械行业2017年上市公司市值第一的其中一个成功原因。

人有两种,企业也是有两种:培训师讲课发表观点,有些人或者企业抓住一两个不适合的观点狠批,大说对我们企业没有用;还有另外一类人或者企业,象海绵一样吸收培训师的观点,如果有一两个观点有用,他们就象黑暗中遇到了光,谢天谢地的。实事证明,后一类人或者企业发展起来了。

谦逊和执着,是一个人成功的素养,也是一个企业成功的素养。

成功的企业,和员工交流时,总是注意倾听和发表意见,一个自大的企业,员工总是自我为中心而固执己见,在企业运作中争吵在所难免。

2018年1月18日,一年一度的美的集团年度经营管理年会在广州召开,方总说,2018年核心的经营思路非常清晰,要完成目标,必须解决六个思维障碍的束缚:美的的真正对手是时代,与任何竞争对手无关,无知、无能、无力不是我们发展的障碍,傲慢和自以为是才是。

 

以舍得的分享方式来保证研发文化价值观

质量是许多中国企业的心头之痛,要想把产品质量做好,公司必须要有好的文化价值观,这是产品质量的基础,如果没有好的文化价值观,任何管理模式和工具的效果都将大打折扣。

基于十多年1000多家企业的深入交流,考察,我总结出:要想有好的质量,必先有好的文化价值观。

正如广东步步高集团段永平和方太大、小茅总的总结,段总紧紧抓住“本分”,大、小茅总紧紧抓住“三品合一”。 

段永平伸张的价值观,重要的是“本分”,本分做人,本分做事,在公司内部本分,对消费者本分;讲究因果报应,过程是因,结果自然而出,所以过程中本分做人、做事,自然有好结果。

大小茅总提倡“三品合一”,即是人品、产品、司品是统一的。要想把产品做好,首先公司要有好的人品,要保证人员良心是好的。

科技型企业对知识员工的管理,特别是要收心,如何收买人心,舍得分享是基础,是很重要的举措。

为了达到好的人品,作为公司的老板,要有舍得分享的举措,舍得舍得,有舍才有得,我所遇到的在行业中做得好的一流企业,都有一个共同的特性,老板舍得分享,如华为公司、腾讯公司、上海良信电器、金卡智能、亚威机床等,员工发自内心的认为:这辈子跟着老板干没有错、值得,我是在为自己打工,出自内心要把工作做好。

如金卡智能(SZ300349)的杨董,在上市前,甚至跟着他的司机王师傅都分有原始股。

老板不舍得分享,员工认为这是老板的公司,应付一下就好,这种应付文化,怎么能出高质量的产品。

方太从2008年起就一直在摸索适合非上市公司的员工中长期激励机制,2010年终于形成了以身股制为核心的全员激励体系,员工在次年就可分享公司上年度净利润总额约5%比例的分红。周康荣来自重庆,是方太冲压车间西线的冲压工,2002年进入方太。根据公司身股制的相关规定,他有1.5股身股,2011-2012两年,每年分红收入就有几千元。

金字塔的建造者,绝不会是奴隶,而只能是一批欢快的自由人。”

1560年,瑞士钟表匠布克在游览金字塔时,做出这一石破天惊的推断。很长的时间,这个推论都被当作一个笑料。

然而,400年之后,也即2003年,埃及最高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载——由30万奴隶所建造。

有什么样的分享方式,就有什么样的企业文化价值观,有什么样的价值观,就会有什么样的产品质量。

 

借助管理咨询与培训给企业创造价值

唯有重视企业内部管理,公司效率才能上台阶,现实的问题是,我们许多中国企业的老板,还没有认识到管理能创造价值。还是以初创公司的管理思路管理中型企业,由于没有“端到端”流程指导团队做事,所以前端说英语,中间讲德语,后端讲汉语,段段都是李云龙,李云龙式的工作方法冲呀、杀呀,这是企业初创时期的管理方式。

甚至有的管理一把手是盲目自信,自信通过自己的悟性来管理上了规模的企业,用企业初创时期的方式管理上了规模的企业,那肯定会出问题的,应验了管理上的那句话“过去成功的经验,往往成为卓越企业的绊脚石”。

有些公司,每年调整组织结构,试图通过调整组织结构,来解决公司级流程不顺畅的问题。

现在企业之间的竞争就是管理的竞争,管理竞争表现在流程的竞争,先知先觉的企业已经开始重视流程建设,华为公司专门成立一级部门“流程与IT中心”,有近5000人的队伍建立公司的流程体系并固化流程。

中国公司管理体系建设上目前急需的,是建立“端到端”的流程,一端是客户,另一端还是客户,从客户端开始到给客户交付,全流程打通,中间没有断点,各个部门在统一的“端到端”、没有断点的流程中为客户服务。

新产品开发方面,业界IPD(集成产品开发)是非常有效的管理模式,已经在许多中国成功企业得到了证实。

这种端到端的流程就是高速公路,绩效管理与激励措施是油门,二者缺一不可。

10多年来,我们的主要业务是在珠三解和长三角,北京也有一些零星的咨询和培训,所以我说:越是发达的地方,企业的经营者越是重视外脑,越是落后的地方,这些经营者越是盲目自信。

成功的企业,是在管理变革和改进上,是甘心情愿花钱来改进企业的管理水平的,而不是盲目自信。

 

科技型企业,矩阵式研发组织管理不可避免

做事先建立组织,组织建设是一切事情的基础。

目前中国企业,还有相当一部分企业,认为新产品研发就是公司研发部门的事情,包括甚至一些公司的总经理也这么认为,所以有新产品到市场成功了,就重奖研发部门,产品在市场上失败了,就怪罪研发部门。

产品研发,不仅仅是研发部门的事情,是公司各业务部门联合起来才能把产品成功推向市场、才能获得市场成功。

目前中国许多企业是采用职能化的管理组织结构,就是我们经常说的金字塔式的管理模式,员工往往眼睛盯着领导,而不是真正关注客户,跨部门沟通、协助困难,不能快速高质量服务客户。

目前成功企业普遍采用重度矩阵式管理模式来组织研发团队,项目经理跨部门把团队组建起来,团队有共同的目标就是把产品推向市场,这个团队共同对新产品的市场成功负责。

团队工作的基础条件是,要有跨部门的工作流程,因此这个团队又称之为流程型组织,他们按照流程做事,对事负责,而不是眼睛死死盯着领导而对人负责,又因为流程的起点是客户,所以这个团队就是对客户负责。

成功企业普遍采用这种矩阵式的管理模式,或者叫网格状的管理模式,真正打破部门壁垒、快速高效服务客户、并对产品业务成功负责,而且,又能达到资源共享的目的。

这种组织管理模式,在产品开发方面,建立了专职的LPDT(产品开发团队领导),带领跨部门的核心成员,共同为产品开发市场成功负责。

亲爱的研发管理者,由于篇幅原因,好了,先写到这吧,祝您们工作顺利,万事如意!

 

 一位资深研发管理顾问

2018年3月12日于亚威股份(002559)咨询现场

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