科技型企业的研发项目管理不同于工程施工项目管理，工程项目一般是专项项目团队，项目经理直接管理与控制项目人力资源，就此方面而言，项目的人力资源管理更容易一些。

而科技型企业研发项目，就人力资源管理而言，由于人力资源在职能部门中，由职能部门经理掌控，不管是从组建团队，还是团队过程管理以及项目的绩效管理，相对于工程项目而言都具有复杂性、独特性。

在人力资源由职能部门经理掌控情况下，研发项目经理要管理跨部门的资源完成项目目标，那么作为光杆司令的项目经理如何组建团队、管理团队，以及要有哪些关键注意事项呢？

本文针对在科技型企业中实施跨部门团队方式进行相关经验介绍。汉捷研发管理咨询顾问郭富才先生认为，应把握以下五项关键。

关键点一、对项目经理素质要求

在中大型企业中，由于研发项目管理具有复杂性，特别是新产品研发项目，为了达到市场成功的目标，跨部门之多，达到了企业各类项目之最，可以想象管理团队难度之大。

项目经理定位就象一个公司的总经理一样，管理跨部门的团队，对产品项目的市场成功负责。

因此项目经理是专职的，不是由部门经理或者系统工程师兼职；项目经理最好经过资格认证，最好经过PMP（PMI推行的体系）或者IPMP（IPMA推行的体系）认证；项目经理是管理人员要有管理思维，而不是技术人员思维。

设计主管由于擅长技术开发实施，一些企业往往要设计主管做项目经理，要对产品的市场成功负责。但设计主管由于是技术出身，其性格内向和追求完美的特点，其实是无法胜任产品研发的项目经理。

在华为公司、步步高VIVO公司等企业，都专门设置项目管理部门，配置有专职的项目经理，一个人可以身兼多个项目管理工作。

关键点二、深度理解矩阵式管理，职能部门经理做好资源支持

由于项目经理是光杆司令，他/她接到公司总经理签发的项目任务书后，要从各个职能部门组建项目团队。

矩阵式管理是一种网格形式的结构，如下图一所示。纵向是专业职能建设线，由职能体系经理负责，模向是业务管理线，如项目管理就是一项重要的业务管理。

职能部门是资源部门，它要向项目经理提供合格的资源，如结构研发代表、供应代表、服务代表等，这些代表最好要经过公司任职资格认证，就像华为公司一样，防止滥竽充数。

职能部门经理向项目团队派出资源后，要支持派出的代表完成对项目经理的承诺，如果因为代表工作质量的原因导致项目失败或者出问题，职能经理要承担连带责任。

跨部门的联合团队，正如战争的联合战斗队，各军种联合，陆、海、空、战略支援部队、火箭军形成联合部队，在战区司令员的统一领导下向敌军开战。战区主战、军种主练、军委统管。战区团队就是业务管理团队，军种就是专业职能部门，军委就是组织的最高决策机构。

关键点三、研发团队内部要分工明确、各司其责

既然研发团队是联合团队，就要在团队内部做好分工。如图二所示，某公司新产品研发团队组织结构图。

注：

IPMT：组合管理团队，公司最高决策机构

PDT：产品研发团队

LPDT：产品研发团队领导，即产品研发项目经理

PQA：产品质量保证人员

SE：系统工程师

POP：项目管理操作员。

在研发团队中，有3个关键角色的定位：

LPDT是团队的领导，即项目经理，在团队中是管理专家的定位，他/她从公司领导那里接受新产品研发任务，并负责制订新产品研发业务书向公司领导汇报。他/她负责管理跨部门的团队成员，对新产品研发的市场成功负责。

SE是团队的技术负责人，定位为研发团队的技术专家，他/她负责协调研发团队中的技术人员，对产品的技术实现方案负责，对产品的DFX（可生产、可测试、可服务、可靠性、环境适应性、经济性等）负责。

PQA是团队的质量专家，他/她是公司领导派驻到团队的第三方，直接向公司领导汇报团队的质量水平，项目经理无权对其进行绩效考核。

另外，除了以上三大重要角色，各体系代表是代表其专业领域，到项目中领受任务并承诺完成任务，代表是项目经理和职能经理的中间桥梁。

关键点4、深刻理解矩阵模式下纵、横向绩效管理

矩阵模式不同于职能管理模式，矩阵模式是纵向职能建设和横向业务管理同时并存，纵向职能经理具有绩效管理权利是我们熟悉的，但横向的业务经理也是具有绩效管理权利。

在矩阵式管理模式下，纵向职能经理负责能力建设，因此主要考核其能力建设成就，以及对公司研发项目的支持作用，如培养合格代表的数量、协助代表完成项目的程度等；横向业务经理是负责研发产品的市场成功，因此主要考核其产品的收入、利润、市场占有率、客户满意度等。

有些企业虽然设置了横向的项目经理，但没有给横向的项目经理绩效管理权利，也只是相当于项目协调人，不是真正的项目管理模式。

关键点5、实施矩阵模式公司一把手是关键

在企业实施矩阵模式组建跨部门团队，由于涉及到组织重整、流程重整、绩效管理模式重整，没有公司一把手的认可与参与是推行不下去的。

这正如在原来的职能管理模式下，各部门各自为政，现在要转变为建立跨部门团队共同对产品的市场成功负责，跨部门的团队成员共同听从研发项目经理的招呼，而不是在项目上听从职能经理的决定，在企业中这是很大的公司级变革。

因此，没有一把手强大的决心，没有一把手的认可，这种管理模式难于在企业落地。

基于矩阵模式建立跨部门的研发团队，在西方发达国家是常用的管理模式，在中国，在一些成功企业也是普遍采用的方式，上面提到华为、VIVO，其实还包括良信电器、金卡智能、三一重工、迈瑞医疗、中兴通讯等等。因为跨部门团队共同对市场成功负责，提高了对市场的反应速度、更及时快速服务客户