浅谈机会点管理

发布日期:
2018-11-30

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A公司研发总监刘凯军最近面临压力很大,因为销售部门输入的机会点太多,前面的产品还没有研发出来,销售人员又接二连三的提交了新的机会点,并且要求研发部门尽快将产品研发出来。销售人员的要求不能拒绝,而且好几个产品的销售人员都直接找到董事长传话过来。刘凯军没办法,销售部门和董事长的要求无法拒绝,只能都同意响应。但是由于研发人力的有限,不可能把所有的产品都研发出来,刘凯军只好把手头的项目排排序,优先保证优先级高的项目的研发投入。但是偶尔董事长的传话,又直接打乱原来的项目排序,无奈之下,部分做到一半的项目也只能停下来优先完成董事长传话项目,旧的项目很多只能是不了了之,不少延期完成的项目也因为错过市场机会窗口成了烂尾项目。而且最近三年,新研发且上市后销量不错的产品寥寥无几,刘凯军备感心力憔悴。

B公司研发总监王新也是面临类似的问题,某地区客户需要某款终端产品,但是该类终端产品公司以前不支持,而且市场需求量不大,但开发需要基于新的产品平台,开发量巨大,但销售人员为了维护客户关系,而且也因为公司也没有明确说不支持该类产品,王新只能接下该款产品研发,推掉几个其他项目,投入巨大的人力和物力,终于在一个月后成功支持该产品。但两年下来,该款产品仍无新订单。

C公司前年机缘巧合收到打入海外市场某大型设备运营商的进入机会,全公司上下高度重视,将该海外项目列入公司级重点项目,持续抽调研发骨干投入该海外项目,并从外部招聘多名研发骨干。到现在一年过去了,产品仍然维持着高投入,同时还有不少的技术难题以及海外标准没有突破,该产品持续的高投入已经严重影响其它项目的研发投入,内部对此也是存在分歧,但项目仍然继续。

上述案例,其实在笔者调研过的很多企业中都是频繁出现。机会点管理,是企业产品研发一个容易被忽视的点。研发很难拒绝销售传递过来的机会点,一般是全盘或者大部接收,但机会点的实现结果都不尽如人意,同时也会直接影响正常产品/技术研发项目的进展。

通过分析,从上述案例可以发现机会点管理存在的问题主要表现在下面三个方面:

1、 机会点没有筛选,直接进入研发

销售人员一般都是直接将需求传递给研发,或者在部分企业会设置市场部,销售人员将需求传递给市场部,市场部将需求初步解释后再传递到研发。无论是哪种方式,机会点都由销售或者市场进行解释,研发更多的是被动接受需求。

2、 机会点缺乏退出机制

机会点一旦进入研发,研发人员一般都是吭哧吭哧的或加班或延后其他项目,将产品研发出来。部分产品在做的过程中虽然明知会延期,有可能因为错过时间窗口而做出来也无法销售,也因为公司没有机会点退出机制,研发或者自己暂停,或者继续投入的研发人力做无用功。特别是上述C公司,两年的高额投入,内部高层也想过要退出,但又觉得已经投入这么多,而且市场机会点看起来也不错,难以割舍,也就一直持续研发。

3、 机会点零散分布,缺乏统一管理

机会点或者保存销售人员,或者提交研发后就由研发人员管理,缺乏统一的管理。部分机会点重复提交给不同研发人员,重复实现;也有机会点虽然现今时机不合适而没有进入研发,就直接被废弃。

那么如何才能做好机会点的管理呢?笔者认为应该从以下几个方面来做好机会点管理:

首先是强化需求管理,搜集并统一管理机会点。

建立跨部门的需求管理团队,将零散分布在销售、市场、客服、研发、高层以及其他途径获取的机会点搜集起来,将机会点通过筛选和分析转化为需求统一管理起来。特别是对于一些现今因为各种原因不能实现的机会点,可以通过需求管理列入产品规划在后续产品中实现。

其次是要做好机会点评审。

建立跨部门的机会点评审团队,所有的机会点应该通过评审/决策才能进入研发,建立机会点评审要素表,来判断机会点是否响应,以及如何响应,配套资源如何配备。对于公司资源无法满足的,或者不符合公司战略的机会点,应该在评审点坚决的拒绝。

最后是建立机会点退出机制。

对于大部分的机会点而言,是存在相应的订单的,是必须实现的。但是对于部分机会点,如C公司的海外项目,如果存在机会点退出机制,就可以在过程中对机会点进行充分全面的评估及项目决策,及早退出将可以避免更多的投入和损失。

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