工具的陷阱

发布日期:
2018-06-29

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先讲一个小故事:

一个晚上,有个人在路灯下找东西。

路人问:“你在找什么?”

他说:“在找钥匙。”

路人又问:“你在什么地方丢的钥匙?”

他回答:“在家门口。”

“那为什么不在家门口找?”路人好奇地问。
       “因为家门口没有灯。”

作为汉捷顾问,在长期的研发管理咨询工作中发现,许多企业管理者如同路灯下找钥匙的人一样,明明是管理出了问题,不在管理上下功夫解决问题,而是寄希望于买个工具来解决问题。当然花钱买工具要比转变管理理念、学习和掌握管理方法要容易,但问题的关键是,路灯下没有钥匙,在路灯下找钥匙只会一无所获。

工具就是工具,不能替代思想和方法,一些企业在没有理顺业务流程,先引入了工具,结果白白花费了工具的费用和工具推广的费用。例如,某个组织项目管理混乱,买了价格昂贵的RPM(IBM出的一种项目管理工具),RPM又不会为项目制定合理的计划、进行有效的项目监控,最后该工具只是成立工时填报工具,用于统计项目成本。还有个企业,软件需求一直是项目的非常薄弱的环节,然后就买了一个著名的需求管理工具DOORS,但是他们基本上连需求文档都没有,DOORS也不会帮助他们挖掘需求、写文档,结果昂贵DOORS一直闲置,软件需求问题也没有什么改观。

当一个企业先进行业务流程梳理,并经过一段运行趋于稳定时,可能会发现某些环节需要工具做支持,原有的模板或小工具已不能满足要求,这时可以考虑引入大型的工具,比如一些项目管理工具,集成了项目计划和监控;或者测试工具,管理测试计划、用例、缺陷等等。此时,工具的需求是非常明确的,更有可能选择一个适合业务流程的工具,有了合适的工具会有助于流程的运行,工具不再成为了摆设。

当一个企业陆陆续续引入一些工具之后,再加上组织原有一些工具,如ERP、OA等,就产生了新的问题:不同工具所包含的信息有重叠部分,如何保证信息的一致性?有的工具需要另一个工具为它提供某些信息,那么二者二者能否互通、并且信息的格式是双方都可识别的?当有人、特别是管理层需要一些综合性的信息时,是否能方便地通过一个视图就能展示出,还是要到各个工具中分别查看?这样,每个工具局部用起来都很顺,但从企业全局来看,每个工具都是一个个信息孤岛。

因此,工具的引入在最初就要进行很好的策划,保证一系列工具是个有机的整体。近些年,叫企业架构(Enterprise Architecture)的概念被提出来, 其作用是将跨企业的、以及企业内部的流程、工具优化成为一个集成的环境,确保有效地管理企业信息,走出信息孤岛。

综上,先引入工具之所以会失败是因为本末倒置,本来应该是让工具支撑流程、方便流程的运转,而不是流程去适用工具。工具的引入要系统地规划,确保整个组织信息是兼容互通的,避免信息孤岛的产生。

最后再讲一个小故事:

从前有一天,一个人找到裁缝列维,因为他听说列维能做出便宜的民族服饰。衣服做好了,这个人试了试,发现衣服根本不合身。

“看,”他说, “上衣后摆太长了。”

“没问题,”列维回答,并指导他怎样弓起后背以把上衣松弛的部分挺起来。

“那右边袖子怎么办?长了三英寸。”

“没问题,”列维重复道,并给他示范怎样斜着身子伸长右臂以使得袖子合适。

“那裤子怎么办?左腿太短了”。

“没问题,”列维第三次说道,并上前教他怎样提起大腿,这样尽管走路跛得厉害,可是衣服看起来合身了。

没有太多的抱怨,这个人蹒跚着走上街头。有个陌生人叫住他问:“打扰一下,我想知道,你穿的是新衣服吗?”

这个人很高兴有人注意他的新衣服,“是的,为什么这么问?”

“哎,我正准备做套新衣服。谁给你做的?”

“列维,沿着这条街一直走。”

“好的,非常感谢。我真应该找列维为我做衣服。”

“为什么?”

“能为你这样的瘸子做出这么合适的衣服,更别说我了,他可真是个天才!”陌生人说着就匆匆离去了。

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