跨部门合作为什么这么难？如何有效运作，这个话题是中国企业常见的问题，也是一个比较大的问题。根据在华为的管理和咨询实践，BOB哥从结构框架、人力资源框架、政治框架、文化框架四个方面来回答：
1、 结构框架
结构框架如同打仗的时的排兵布阵，如果结构框架混乱的话就会打乱仗，乱打仗。在和企业做咨询的这些年中，经常听到企业的的抱怨：项目的延期不是因为任务周期压的不够紧，而是因为“项目老出状况。”；“干着干着突然发现这个没准备，那个没准备，需要等几天，所以项目往往消耗在各种等待和协调中。比如工程师原理图本来精耕细作需要3天，粗粗做做需要两天，然后我就把3天压缩2天，好像觉得赚到了，但后面一个小事情一拖比如线材一拖了一周。而因为压缩了工程师的时间，到后面难免出问题返工，工程师当然很有情绪。项目周期也很缓慢”
a) 一流的流程
一流的流程就像作战时的作战地图一样：哪个连队负责情报侦查，哪个连队负责弹道导弹，哪个连队负责强攻，哪个连队负责掩护？只有高效的一流的流程才能破除部门壁垒，起到陆海空协同作战的目的。
很多跨部门的困难就是因为他们的角色职责不清晰，导致在运行的过程中澄清、推诿、扯皮。这是大多数国内公司研发项目遇到的情况。
以新产品开发为例。在新产品开发中研发、生产、采购、财务、市场他们的角色职责是什么？何时参与？都有哪些活动？输入输出是什么？而这些只有依靠一流的流程明晰。
b) 组织架构
一流的流程要想发挥作用，必须形成以项目为中心的团队运作机制来支持。这就需要明确项目经理的权、责、利。你们公司具备吗？在本人咨询实践中发现中国很多公司的项目经理是空有其名，无有其实。这就牵涉到如下讨论的问题：考核机制。
c) 考核机制
管事凭效率，管人凭考核。横向团队的项目经理是否具有考核权力？和职能经理如何有效的沟通和分工？是否建立科学有效的考核机制？
以上内容是本人《向华为学习——高效研发项目团队建设和管理》里的主要模块之一，听起来无深奥之处，但每次向学员分享华为公司的做法时，学员都很唏嘘。
2、 人力资源框架
跨部门团队合作困难的第二个原因是：缺资源、无意愿、少能力。
缺资源：既让马儿跑又不让马儿吃草，笔者曾咨询的一个企业采购老总向笔者抱怨：采购就这么几杆抢，处理大生产采购都捉襟见肘，对于新产品开发是在是有心无力。
无意愿：有些企业喜欢招一些“英雄式”的人物，他们往往性格十足，领导往往也哄着劝着，把他们当做公司的宝，放在显赫的位置上，可问题是——英雄不喜欢团队合作，于是他下面的人也就缺乏团队精神。
少能力：有意愿，但缺乏相应培训，不知如何做，怎么做，做成什么样子。有的公司流程、结构做的非常好，颇有国际范儿，但人员的能力却很捉急。如同在两军对阵中，大军阵脚摆的非常好，可里面尽是些火夫、马夫之类，偶尔有个大侠，一转身还绊一个跟斗。
这些很容易理解，但中国企业恰恰这方面做的很不到位。关于如何培养下属，可以听听汉捷咨询张老师的《从技术到管理》。
3、 政治框架
如果一个人在公司没有政治觉悟的话，要么你在公司的层次太低，要么就是Too young to naïve。
在本人管理和咨询实践中，有的企业结构框架和人力资源框架都很缺失，但依然有管理者能够很好的驱动跨部门资源；有的企业结构框架和人力资源框架都比较完善，而依然有管理者把事情弄得一团糟。
什么是政治？政治就是处理冲突，团结大多数人达成目标的能力，这就需要良好的沟通和表达能力，平时感情账户的投资，因为篇幅限制，在此不再赘述，有兴趣的可以听听我的《从技术到管理》。我想说的是在华为工作和做咨询这么些年，不管公司的环境怎样，我所见到的成功的人都有共同的特点——他们勤奋且坚韧不拔，目的性强，善于学习，从不抱怨规则的不公平，而是善于从不公平的规则中找到有利于自己的漏洞。他们渴望成功，讨厌失败，一旦接受一项挑战，就会动用所有资源坚持到底，不达目的，决不罢休！
4、 文化框架
IBM的郭士纳说：在掌管IBM之前，我认为文化只是成功诸要素中的一个。在掌管IBM之后，我才发现文化就是游戏的全部。汉捷顾问张翱翔老师经过多年的咨询发现：文化是团队的土壤，有什么样的文化就会有什么样团队。
跨部门合作困难的公司，不妨问问自己：你们有跨部门合作的土壤吗？
Hay在华为咨询时问任正非是如何发现华为的优秀人才？任正非回答：在华为我永远不知道谁是优秀的人才，就像在茫茫草原的狼群里，我分不清哪个是头狼一样。这不是任老板好坏不分，而是自最高领导人就不提倡个人英雄主义，倡导团队作战。在华为如果一个项目团队失败了，这个团队的成员不管是研发、采购、生产还是市场全部取消升职、加薪机会。是以才有华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化。
而大多数公司虽然口头强调团队，实则不出问题人人负责，出了问题人人不负责。他们常常把解决问题放在其次，开会时常讨论的一个话题就是——这是谁的责任。
你们公司是这样的吗？