高效团队之八:如何进行计划管理——以华为公司为例

发布日期:
2018-05-04

浏览次数:

制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。

                                                              ——杜邦公司总裁 克劳福德•格林沃特

在和某知名企业做咨询时候,企业的老总向我感慨业务流程咨询完成后,最大感觉是公司人力资源素质跟不上企业的发展。这是正常的,企业的流程、制度、文化、人力资源是组成企业这个木桶的四个木板,当企业业务流程这个短板补起来后,人员的能力就成了短板。

这个企业的老总抱怨他们现在的经理层又忙又没有绩效,像无头苍蝇。譬如为了满足3月份的项目,全部注意力和精力都放到3月份的备料,全部资源扑在这个事情上,而四、五月份的事情却连管都顾不上管,结果到了四月份又忙的不可开交。同样的恶性循环。难怪像苍蝇。

这个公司经理层的主要问题在于缺乏规划能力,永远关注眼前的事情,结果越来越忙。因为没有时间做重要而不紧急的事情,结果把所有的事情变得又重要又紧急。自己做的累,下属做的更累。

根据汉捷张翱翔多年的咨询经验:这在中国企业的管理中是比较常见的,经理人还是作为独立贡献者,不懂得如何规划工作,如何分配任务,如何带领团队达成目标。

作为经理人的第一要务就是要制定计划,这也是管理的首要职能之一,可惜很多管理者不懂这个道理,还停留在计划不如变化快,哪有时间做规划老的思维模式里。如同他们的生活一样,他们忙的没有时间锻炼身体,但却有时间去医院,不是很讽刺吗?

我想这也许就是我在讲授《从技术到管理》,给大家分享“面对千头万绪的任务,如何理清工作思路”的案例时,大家很有感触的原因之一吧。做好规划很重要,但这不是全部。没有经验的经理人以为做好规划就万事大吉了,员工会自动把工作完成,但事实往往会让你失望。我在企业做咨询的过程中发现,这样理想的管理者总是很多。

郭士纳说过:员工不会做你期望的事情,而是做你检查的事情。规划只是开始不是结束,只有经验老道的经理人才明白这个道理。检查的目的是为了反馈,反馈的目的是为了纠偏,纠偏的目的是为了达成目标。没有目标的反馈和没有反馈的目标一样是没有任何意义的。

每个管理者都应该反省如下问题:你在制定计划时有无考虑到变化的要素?你制定的计划,布置的任务,有没有去检查?检查了有无反馈?反馈了有无纠偏?纠偏有无辅导?

在笔者曾服务的华为公司,计划、统计、审计是计划管理的一个PDCA的闭环,如下:

高效团队之八:如何进行计划管理——以华为公司为例

   

要想制定精准的计划,必须有规范的流程、经验数据库、和具备相应技能的人。规范的结构化的流程为制定计划提供了有效的依据,使积累经验数据库成为可能,并为职业化经理奠定了基础。如在华为建立IPD流程后,经过一段时间的积累,仙子阿项目的实际周期与计划周期的偏差率不会超过5%。

统计即我们所说的计划控制。审计即将计划和实际情况进行对比分析,以便采取纠偏措施。计划的控制和审计也是分层分级的进行管理,因为不同层级的管理人员关注的重点不同。

华为公司采用的是三级项目管理体系:

高效团队之八:如何进行计划管理——以华为公司为例

   

在华为公司,在研发管理中常用的计划控制的手段有:项目报告、项目会议管理、里程碑管理、风险管理、技术评审、项目变更管理、项目共问题管理机制、计划测评、非正规控制如走读等。

项目报告需要注意的是,汇报和反馈一定要相互对应。业务与质量相互牵制,以免出现为了赶计划和忽略质量的现象。如华为公司的项目汇报充分体现了这一点,以达到质量和进度的平衡:

高效团队之八:如何进行计划管理——以华为公司为例

在华为公司,常用的汇报关系如下:

高效团队之八:如何进行计划管理——以华为公司为例

华为公司常用的其他计划管理手段如项目会议管理、里程碑管理、风险管理、技术评审、项目变更管理、项目共问题管理机制、计划测评、非正规控制如走读等,在下期继续进行分享。

相关推荐