高效团队之五: 向H公司学习如何建设高效研发组织

发布日期:
2017-10-27

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对与高新技术企业来讲,研发是企业的兵工厂。这个兵工厂能否打造出强有力的“武器”,是企业在市场战役中能否取胜的关键。因此对于从事高新技术的企业而言,研发代表企业的竞争力。

尤其是在竞争日益激烈的今天,拥有一支高效的研发团队对于企业来讲就像古罗马帝国有一支能征善战的铁骑一样,俨然已经成为企业的核心竞争力。

那么如何打造高效研发组织?这是摆在很多高新企业的一道难题。本文以H公司研发组织模式的发展和现状为例,揭示高效研发组织的特点。

一、H公司简介

H公司于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。目前,H公司的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球 1/3的人口。2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工,其中研发人员占总员工人数的45.36%,外籍员工人数接近3万。2011 年,H公司研发费用支出为人民币23,696 百万元,近十年投入的研发费用超过人民币100,000百 万元。

H公司每年以不少于销售额的10%投入到研发中。截至2009年12月底,H公司加入123个标准组织,如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等,并在这些标准组织中担任148个职位。 H公司积极参与国际标准制定,截至2011年,H公司向标准组织共提交文稿18,000多篇。

2013年4月22日世界500强中H公司排行全球第351位,与上年相比上升一位。是500强中IT企业唯一一家未上市公司。

 

二、对H公司研发组织的变迁的研究

1、第一阶段:1988-1995 职能式的组织结构

在H公司从成立到1995是典型的职能式结构,见图1。这个时候的H公司的组织结构是根据专业分工,分成研发部,中试部,生产部,市场部,财务部等。按专业分工的H公司为技术和专业知识的积累打下了良好的基础。但是随着组织的发展和人员规模的扩大,本位主义严重,部门沟通困难,研发人员不了解生产,测试,市场。项目管理薄弱,无质量管理,研发进度缓慢,无可行计划,产品需求变更频繁,人人疲于奔命的感觉。

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2、第二阶段:1995-2000 轻度矩阵组织结构

从1995年到2000年,H公司研发的组织模式演变成轻度矩阵结构,见图2。市场部下指令到研发部,由研发部出项目经理统筹研发、中试、生产等部门进行产品开发。但这时的项目经理更像是一个协调者或者是联络员,不能有效驱动资源,尤其是跨部门的资源

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总的来讲,不管是职能式组织架构,还是轻度矩阵的组织结构,H公司研发主要存在两大问题:1串行,开发周期长,易产生牛鞭效应。2部门墙严重(如图3),职责频繁转移,信息层层衰减,易滋生本位主义和合厚厚的部门墙。由于“抛墙式”(部门墙)的开发活动,致使需求传递衰减,失误,变更频繁,同时研发活动不考虑可测试性,可制造性,可验证性,可服务性等需求,工作串行,不断返工。

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与竞争对手相比,H公司缺乏竞争力。从下图一些宏观数据上可以说明这点,:1收入增长的同时,毛利率却在下降;2 H公司的人均息税前利润仅为爱立信的0.6倍。

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高效团队之五: 向H公司学习如何建设高效研发组织

3、第三阶段:2000-现在 混合式组织结构

从2000年,H公司根据国际咨询公司的建议,将组织模式调整为如图6和图7的模式。即将组织架构调节为高度集权与高度授权相结合的混合式组织架构。

由决策委员会IPMT对PDT进行授权,PDT经理对项目的成败负责。PDT经理将任务来自各个领域的核心组成员,由核心组组织本领域的业务单元完成任务,对PDT经理进行汇报。

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三 、对H公司现有组织架构的运作体系的研究

以往研究和经验表明:重度矩阵型的组织由于存在多头领导等,能够成功的实施需要克服很大的阻力。我们看下H公司再这些方面是如何做的(汉捷咨询张翱翔观点)?

1、结构框架

多头领导带来的首先是多头领导的困惑和职责不清。为解决这个问题,H公司首先梳理了产品开发的流程,规定了新产品开发中的各个活动,角色,职责。

对于项目经理和部门经理等多头领导的问题,H公司定义了双方的职责:部门经理的职责是“带兵”,即管人(招人,培养人,绩效管理,留人),项目经理的职责是“打仗”,即管业务。并对双方的职责进行了厘清界定。

2、人资资源

在人力资源方面H公司建立跨部门考核制度,明确IPMT、PDT等IPD跨部门团队的考核模式,支持跨部门运作文化的建设;明确LPDT对各功能代表、核心组对扩展组的考核权利及考核方式,支撑PDT重量级团队有效运作,负责其IPD全流程的责任,对产品的成功负责。

此外H公司定义IPMT、PDT的关键考核指标,并输出考核指标说明书;指导绩效考核的IT实现;推行跨部门考核机制,并逐步建立起团队考核及结果运用的挂钩。

3、政治框架

为保证组织架构的顺利实施,H公司建立了完善的汇报机制。职能小组向核心组代表汇报,核心组该表向PDT经理汇报。PDT经理向IPMT汇报。如图:

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此外H公司建立了为保证PDT人员的质量,建立了项目重量级团队资源池运作机制,明确了选拔及淘汰机制。

4、文化框架

H公司对文化的建设一向是很重视。为了配合矩阵型组织的运行,重点推行了如下文化。

承诺的文化。有效承诺是在混合组织模式下完成任务的基石,即层层分解,层层授权,层层承诺。

多劳多得的文化,以奋斗者为纲,长期艰苦奋斗的文化。这种文化冲淡了矩阵型组织结构下多头领导给员工带来的烦恼。对于员工而言,只需要关注自己的业务,只要把业务做漂亮,自己会获得奖赏。

四、 研究结论:

管理大师明茨伯格对组织下了一个很好的定义:“组织就是将工作拆分成若干不同任务,再协调整合起来以完成实现工作目标的各种方法的总和”。(汉捷咨询张翱翔观点)

不管是职能式组织结构,矩阵式组织结构(包括,轻度矩阵,平衡矩阵,和重度矩阵),还是混合式组织结构,都有其优点和缺点。在企业实际运行过程中,要根据其实际特点,选择适合自己的组织模式,并且要扬长避短,即要发扬其优势,规避其劣势。要在结构框架,人力资源,政治框架,文化标识上多手段,多方法的确保组织运作在最大程度上扬长避短


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