打造高绩效的研发团队的五项修炼之一

发布日期:
2017-06-09

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经常有企业老总向汉捷顾问吐槽:经过几年的苦心经营,企业规模上去了,企业毛利却下来了;研发人数上去了,研发效率却降低了;研发周期过长,错过了最佳上市时间;产品推向市场后故障不断,一方面客户抱怨严重,一方面维护成本过高。而企业内部人员工作积极性不高:推诿,拖沓;跨部门沟通困难,邮件满天飞:研发抱怨采购不配合,物料不能及时到位;采购说研发提的需求不具有可采购性;生产抱怨说研发人员都是闭着眼睛搞设计,设计出来的产品不是人类可以加工的… …

最后这些老总无不向《天下无贼》的黎叔一样感慨道:队伍大了,越来越不好带了。

那么如何打造高绩效的研发团队呢? 

在回答这个问题之前,我们先看下什么叫做高效研发团队?汉捷顾问经过数百家的咨询检验,高效研发团队的体现一般可概括为:多,快,好,省。多,即为销售收入多,利润多,新产品销售贡献比多,核心技术、专利多;快,即产品上市速度快,现在的商业环境是快鱼吃慢鱼的时代,商机稍纵即逝,能够快速抓住消费者需求并能推出相应的产品来快速满足这些需求,就能把握最佳盈利时间,在市场中取胜。好,就是客户满意度高,能够满足客户的需求。省,就是研发浪费费用低,管道效率高(管道效率即项目组合,资源配置效率高)。

汉捷咨询认为打造高效的研发团队是一项系统工程,不能头痛医头脚痛医脚。需要从组织和流程、研发的团队文化、研发人员人员的激励和绩效管理、授权和培养下属,管理沟通五个方面进行构建和反思。

1、高效团队之本: 组织与流程

组织与流程是研发高效的根本。

管理大师明茨伯格给组织下了个很好的定义“将工作拆分成若干不同任务,再协调整合起来以完成实现工作目标的各种方法的总和。”

汉捷咨询在实践中发现很多公司的组织设置只是满足了前半句,没有满足后半句。即按专业进行了分工,但并没有端到端的流程,结果各个部门各自为战,部门墙严重,有时甚至还相互拆台,更不要说发挥协同效应了。

组织设立需支撑端到端的流程,因为这是商业的本质。在公司成立之初,都是以满足市场需求为基础的,凡符合这个逻辑的才能生存壮大起来,不符合这个逻辑的都会被淘汰出商业的滚滚浪潮中。二战过后IBM的总裁小华生看到了社会对计算机的需求,于是毅然将IBM由机械公司转变为IT公司,先后投资50亿的美金——相当于马歇尔计划的三分之一,研究出了商用的计算机。从此IBM走上了长达20年,每年平均以30%的速度增长,这在企业发展史上是绝无仅有的。

因此一个企业能够抓住社会的需求,才能生存下来。一个产品能够抓住顾客的需求,才能盈利。所以组织流程必须要遵从市场中来到市场中去的原则。成功的产品研发流程并不仅仅是研发部的事情,而是整个公司的事情,包括研发,生产,采购,市场等各个部门。

2、高效之魂:高效研发团队文化。

高效研发团队文化是高效之魂。团队文化是一个团队的精神,是团队的灵魂,是高绩效组织的土壤。那么高效的研发团队需要怎样的文化呢?

首先高效研发团队文化是承诺文化:承诺就是将发自内心答应履行的责任,不折不扣地付诸实施。对于企业来讲,企业信守承诺,实际上就是建设承诺文化,企业离不开承诺文化,承诺文化不仅是一切管理工具的土壤,还是企业快速发展的基础。承诺文化是一切管理创新工具的土壤,是企业快速发展的基石。 

其次,高效的研发团队文化必定是多劳多得的文化。多劳多得的文化可以充分调动起员工的积极性,使员工有归属感,成就感,大家把自己的价值和企业的命运紧紧联系在一起。这样大家愿意奉献,愿意付出,在这种文化的感染下,员工由“要我做”变成“我要做”。

企业老总经常问汉捷顾问如何建设高效的企业文化?汉捷咨询认为高效的企业文化建设要遵从一个核心两个基本点。一个核心是领导的示范作用为核心。中国人有句古话,叫做兵熊熊一个,将熊熊一窝。试想你想建设高绩效文化,自己从来不高绩效,文件隔几天才批,报告最后一天才交,自己都拖沓怎样要求下属高绩效呢。你想打造承诺文化,而打破承诺的往往是自己。想建设多劳多得企业文化,却往往升迁和自己走得近的人。倡导艰苦奋斗,自己从来不加班。可想而知,这样是很难建设高效的组织文化的。在华为公司,老板选的副总必定是符合高绩效的标准:践行承诺,勇于付出,艰苦奋斗。而副总选总监同样符合这个标准。总监选经理也是这样选。领导是这样,下属必定也是这样。这无疑给大家传递了一个正确的理念:符合这些企业文化才能得到认可,得到提升。两个基本点分别是坚持抓典型,树榜样。榜样的力量是无穷的;坚持有效宣传。将这些典型,榜样在公司内刊,宣传栏进行宣导。有效宣传指的是有血有肉,活灵活现当时的场景。不浮夸,不教条。让人身临其境,进而产生巨大的共鸣,激发像榜样学习的内在动力。

3、高效团队动力系统:研发人员的激励和绩效管理

很多企业经常问汉捷顾问,为什么研发人员的积极性不高。项目常常延期,但一下班人往往全部跑完了。如果企业出现了这些情况,就要检视下企业的激励系统是否出了问题。江苏某龙头企业老总为解决研发人员积极性不高,制定了各式各样的条款,但总结起来只有一条:胡萝卜+大棒。但研发人员的积极性不但没有提高,反而更是消沉了。研发人员觉得公司是在变着法的扣他们的工资。对研发人员的激励必须要知道研发人员的需求是什么?导致他们不满意的因素是什么?能够激励他们的因素是什么?这就要求管理人员理解并准确掌握激励的原理。如马斯洛需求理论和赫兹伯格的双因素理论,弗鲁姆期望理论,公平理论等。中国古语讲过带人先带心,研发人员是典型的知识分子,能抓住他们的心,便会产生士为知己者死的效应。而这些激励理论则是对人心人性做了深刻经典的总结。

团队的高绩效需要每个人的高绩效来支撑。因此研发绩效管理就变得很重要。汉捷咨询发现很多公司常常误把绩效考核当做绩效管理。管理者往往纠结于绩效考核怎么打,这次又给谁打D的不增值环节中。绩效管理的目的在于激励员工,使员工能够取得更好的绩效。绩效管理最重要的是绩效目标的设定。绩效目标的设定是组织明确对员工的期望。员工知道了组织对自己的期望,便有了奋斗的目标,而人一旦有了目标,便会干劲十足。绩效管理最容易忽略的是绩效辅导,很多管理者以为设定完目标就万事大吉,就等着摘桃子了。在此期间,员工有什么困难,能否完成任务,做为管理者给予了怎样的支持。如果员工得不到有效支持,要么会打击积极性,意志消沉,要么会马马虎虎“完成任务”,反正过了这一关再说,后面出了问题后面再算。最不重要的就是绩效考核。绩效考核对工程师目标的达成进行评价。最要体现公平的是绩效结果应用。这里说的公平是多劳多得。这要体现在奖金,升职,加薪上。

4、高效的组织必要条件:授权和培养下属

管理大师彼得德鲁克说:卓有成效的管理者必须要有效授权。那么什么是授权?汉捷顾问在实践中发现管理者往往对授权存在误解。授权不是把自己的活交给下属做,这不是授权这是管理偷懒。授权是把该下属做的交给下属做。在很多企业中很多管理者往往不清楚该做什么不该做什么,什么都喜欢抓在手里。如在上海的一家民营企业,他的研发总监向汉捷顾问抱怨老板管的太细,没有施展空间。当我向其老板侧面说这件事情的时候,老板长叹一声:你以为我想啊,我乐得清闲呢!我是怕交给他们,他们搞不定啊。所以说授权的核心是信任。信任会激发出人类最大的潜能。如果你不相信,那就想想婴儿对母亲的信任,婴儿对母亲的信任是完全的信任,这时候母亲爆发的潜能往往令人难以相信,如为救婴儿搬起平时不能移送的石头或移开汽车。乔布斯深得这招之妙,当他相信某个工程师时,他会把这个工程师赞为天才,把全部希望都托付到他身上,从第一代评估到麦金托什到苹果莫不如是。可以说你有多大程度的信任下属,你下属就会有相应的表现给你。

5、高效团队之钥:管理沟通

杰克.韦尔奇说:管理就是沟通,沟通,再沟通。曾经有个机械重工的企业的研发中层干部忿忿不平的对汉捷顾问讲:我有个下属经常经常顶撞我,和我闹别扭,我是不是应该给他点colour see see。汉捷咨询问他知道为什么和你闹别扭不?这位管理者摇头。有无沟通过?这位管理者继续摇头。在汉捷顾问的安排下下,这位管理者和工程师进行了一次非正式沟通。原来这位下属并非有意和他闹别扭,只是因为对上次考核的结果不满而已。经过这次沟通,工程师又回到高绩效的通道上来。由此可见沟通的确高效之钥。

华为任正非曾在座谈会上对华为的中高层干部说:茶壶倒饺子,倒不出来就是没有饺子。可见华为公司对中高层干部的沟通能力的要求之高。在华为能做能说的才能走到高层岗位。

而沟通能力恰恰是研发人员不擅长的。研发人员往往觉得把活干漂亮就好了。基层研发人员这样是没问题的。但作为管理者就必须要学会沟通,要学会上行沟通,跨部门沟通,下行沟通。我们说沟通不是本能是能力,那么我们如何掌握这种能力呢?

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