如何提高研发人员的积极性

发布日期:
2017-03-31

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如何提高研发人员的积极性,目前已经成为很多企业深深困扰的问题。研发人员的积极性,直接影响着公司产品的开发效率,从而影响公司在市场上的竞争力。许多领导总是抱怨下属工作态度不积极、工作效率低;那么原因何在?如何解决?

赫兹伯格的双因素激励理论告诉我们,激励因素应该包含两方面,1、基础因素(薪水、工作环境、公司的政策与行政、与同事部署的关系、地位等),2、激励因素(工作本身、成就、被赏识、责任、升迁、成长等)。基础因素只能消除员工的不满,却不能激励员工发挥潜能。而激励因素如果得到满足,就能充分调动员工的积极性。虽然有人认为赫兹伯格的双因素激励理论存在一定的缺陷,但我们却可以明白一个道理:“激励就好比一把双刃剑,用得好,能产生效益,用不好,反而弄伤自己。”

很多企业为了提高员工的积极性,喜欢使用“工资=基本工资+绩效工资/浮动工资”的模式来激励员工,事实证明这种模式在企业中的运用,不但没有起到激励作用,反而起到了负面效果。工资是指用人单位依据国家有关规定和劳动关系双方的约定,以货币形式支付给员工的劳动报酬。既然是约定,对于员工而言,那就是顺其自然应该得到的保障,而公司将他们应得的部分拿出一部分进行考核,只有在表现完美的情况下,员工才可以得到本该属于自己的那部分工资,否则就要被扣掉,这样对于员工的心里负面作用是非常大的,他会觉得在这个企业自己连最起码的保障都得不到,他们又怎会充满激情呢?

还有很多企业采用了项目奖、季度奖、年终奖等激励方式,结果也没有达到很好的效果,这又是为什么呢?这是因为很多企业将激励依托于绩效考核和评估,而忽略了对绩效管理全过程的把握;同时激励本身是一个系统性、全面性的工程,不是一个个孤立的单元,这就好比公路网。如果我们只是各修自家门前路,没有通过高速公路将各城乡结合起来,就无法使各城市之间彻底贯通,就无法提升整体的运输能力,和实现城乡一体化的建设。所以激励应该是整个公司层面的,有规划、有组织、有培训、有跟进、全员参与的一系列活动。

那么如何才能有效提高公司员工的积极性呢?首先公司管理人员需要有绩效管理的理念,而非绩效考核;绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何达到目标达成共识,并促成员工成功达到目标的管理方法;绩效考核只是绩效管理过程的一个步骤。绩效管理过程一般分为以下4个步骤:

Ÿ        制定绩效目标及计划

Ÿ           开展绩效辅导

Ÿ           进行绩效考核及反馈

Ÿ           绩效考核结果的应用

其中绩效目标的设立需要围绕公司的总体目标和上级目标,且是上下级共同制定和承诺的。辅导则要求我们的直属上级领导主动去观察下属的表现,并及时给出指导;辅导不能只是定时定点,要随时、随地、随人、随事地教育,而且人人有责,从而形成公司的企业文化。绩效考核和反馈的目的是找到绩效未达成的原因,以及找到改进绩效的方向和措施;而很多企业在进行绩效考核时恰恰忽略了这一点,变成为了考核而考核,于是绩效考核流于形式。如果考核之前没有一套具体的、可衡量的、可达到的、相关的指标,那么考核的结果就很难给出,这个时候管理人员为了不使员工之间产生负面情绪,同时也为了说明自己对每一个下属的公平与理解,于是给出的考核结果是每个人基本上都是优良,事实上这种考核结果反而给员工的积极性带来了很大打击。原本积极的员工变得一切都那么无所谓,原本不是很积极的员工则不会意识到自己的不积极,反而觉得心安理得。从而形成公司的企业文化,而这种文化对于公司的发展却是非常不利的。

为了提高员工的积极性,我们需要为员工的专业发展指明方向,这就是:建立系统的任职资格体系,让员工清楚的认识到自己的行为能力(知识、技能、经验等)和素质要求(动机、个性、兴趣爱好、价值观、人生观等)目前所处的级别,以及接下来需要改进的方向,以满足个人成长和公司发展的需要。

如何提高研发人员的积极性,看似是一个表面、浅显的问题;实则是一个系统、深入、全面的管理问题。唯有通过目前业界优秀成熟的管理方法进行系统性、根本性地解决。目前我们汉捷已掌握了这种成熟、优秀的绩效管理方法,并通过咨询项目的方式已经帮国内很多企业进行了变革,且取得了卓越的成效。

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